增长主要由在过去的12个月里，企业在全球累计新开的1151家自营门店所带来的9.27亿美元增量收入所驱动。其中，企业的基本盘北美市场收入69.27亿美元，同比微增1.6%，占企业咖啡门店营收比重约73%。

聚焦中国市场，营收7.90亿美元，同比增长8%——这一营收规模，可以排在企业自2023财年以来的TOP3。增长的背景，是同比上个财季，中国市场门店数量新增522家，同时借助外卖平台的权益让利、官方菜单的结构性调价，用更多的门店、更低的实付价，以价换量。得益于此，星巴克止住了连续四个季度同比下滑的同店销售额（环比修复），同比增长约2%，同店销量也略微回暖，增长6%。

截至6月份季度，星巴克在中国开有7828家门店。这是自1999年在北京开出首店以来，星巴克在中国耕耘逾25年的成果。中国门店的数量，占了企业总共41097家门店的差不多五分之一——但只贡献了约8%的收入。

2017年，在收购“上海星巴克统一咖啡有限公司”（星巴克、统一合资公司，各占50%股份，负责星巴克在华东地区的经营）50%股权后，企业实现了在中国市场的全资直营，销售额保持着两位数增长。当年中国市场收入占企业总收入比重一度达到12%，且企业在中国连锁咖啡市场的份额占比达到历史最高的约42%（数据源自金融时报Financial Times）。

尽管在营收体量上，中国市场从未能接近过美国市场，且差距巨大，但霍华德·舒尔茨（1987年收购星巴克，后任CEO）一直将中国视作是和美国并列的“最大市场”。2017年年报里，“中国”出现近50次——和日本、英国、加拿大等几个主要市场加起来的受关注程度差不多。中国上海，也是企业在美国西雅图之外唯一建设有本土行政总部的城市。

如果说2017年，星巴克对中国市场的期待值达到了顶峰——毕竟那一年年底，瑞幸才在北京银河SOHO开出首店，Manner还没拿到A轮融资，很多现在耳熟能详的连锁咖啡品牌在当时还无人知晓；那么当下，可能是星巴克较为尴尬的一个阶段：一面还在继续开店，门店数量达到了历史峰值，但另一面，在中国市场的份额，反而从最高时候的42%，一路滑落至2024年的14%。

这几年，中国人的年均咖啡杯量、连锁咖啡市场规模翻了几倍，但对星巴克来说，它新开了很多门店，甚至在县域扩张，换来的也只是营收的勉强企稳。

就在星巴克发布财报后，瑞幸紧跟着发布截至6月份的季报，其中，企业营收123.59亿元，同比增长47.1%——在中国市场，瑞幸的收入规模已约等于2.5个星巴克了。考虑到二者的单价差距，算杯量的话，瑞幸的领先优势将更大。

星巴克的处境，一部分可归因到瑞幸头上。故事的一开始，行业普遍认为，瑞幸并不是星巴克的竞争对手——后者只是让原本不喝咖啡的人喝起了平价的咖啡。两个品牌在消费群体、消费方式等维度上都迥异。

但随着两家企业在中国市场业绩的此消彼长、城市白领端着瑞幸走街串巷，再看好星巴克的人，也不能对一个事实视而不见：瑞幸不需要直接抢星巴克的用户，它的增长确实更多来自于对中国年轻人咖啡消费习惯的挖掘和培养。

但瑞幸在很大程度上改写了星巴克用二十多年时间建构起的对连锁咖啡的定义：从环境、空间、品质、连接，即“第三空间”，改写成了便捷、外卖、平价、能喝，本质上是把咖啡从“奢侈消费品”变成了“日常饮品”。

当瑞幸的定义越来越广泛地为市场所接受时，消费者或许仍愿意为星巴克的“第三空间”支付溢价，但不多。至少不能是数倍于“9.9元”的价格。

可以说，一切能够穿越周期的零售品牌的命门，在于其对品类定义权的把握。而星巴克在中国市场的危机就在于，如今它很难、也不能在瑞幸们的规则框架里去和瑞幸竞争，但又因瑞幸们的扩张，让守住自己的市场这件事变得更有难度了。

只有进攻才能防守，但星巴克该怎么进攻？

瑞幸和星巴克开在一起，只是店更小

只能“做自己”的星巴克

撇开能赚多少钱不谈，在中国市场，星巴克的经营大概已经“触底反弹”。

以自营门店的经营效率对比来看，截至今年第二季度，瑞幸在中国市场开了26117家门店，其中有16903家为自营，创收91.36亿元，单店年收入差不多是54万元。相同的计算口径下，星巴克的中国单店年收入差不多是73万元（以7月31日美元兑人民币汇率粗略计算）。

更大的面积、更贵的地段、更贵的产品、更重的服务，换来的单店收入却不成正比。星巴克的坪效，已接近于“历史低位”，本财季业绩的回暖即是明证。与其说这是经营改良的结果，不如说是一场“反弹”。对此时的星巴克来说，基于近8000家门店的庞大规模，其实企业只需要略施一些小计，就能换来可观的修复。

比如今年6月10日起，星巴克对中国市场的三大核心品类：星冰乐、冰摇茶、茶拿铁，共计数十款产品进行集体调价。以大杯为例，平均价格降幅达到5元，单杯最低仅需23元。

事实上，近年来在一些外卖平台上，消费者经常能看到20元左右单杯的拿铁产品，只不过需要用买双杯或多次兑换卡的方式来消费——用“权益”而不是直接的“破价”来走量，是星巴克面对当下这个被瑞幸用9.9元咖啡定义的平价咖啡市场时，勉强的妥协。

但越来越多不需要“第三空间”的消费者，正将这两个品牌放在同一个维度内进行对比。

所以不论是直接还是间接降价，都只是治标不治本的应急手段。星巴克在中国的定位曾极其清晰——“第三空间”，在很大程度上，咖啡只是人与空间的“媒介”。所以如今企业所面对的困境本质，不是瑞幸的低价冲击，而是整个消费范式的迁移——连锁咖啡市场整体的价值锚点，正广泛地从“场景”迁移到“功能”，从“品牌”落足到“产品”。

星巴克需要在新的宏观消费背景下，重新明确“我是谁”这个问题。

当“第三空间”成为“小众市场”

此前，广东部分星巴克门店新推出“自习室”模式，7月22日，星巴克在其官方社交媒体账号上表示，推出自习室是希望门店空间能在夏日给大家提供一个“自习”的去处。未来，更多门店会尝试更多的“兴趣向”空间和活动。

据了解，目前“星巴克自习室”和饮品区没有分开，不用付费、不限时、不需要预约，还供免费电源和温水。

面对平价咖啡的认知冲击，星巴克避开正面价格冲突，继续用“自习室”强化品牌的空间优势。当然，对“第三空间”心智的强化背后，企业也有很务实的考量。比如，自习室在很大程度上是对门店闲置时段“去库存”，“边际成本”基本为零，而叠加品牌此前推出的结构性调价，门店的边际收益可能是一杯咖啡或茶饮。试点数据也表明，很多用户会主动购买饮品。

此外，自习室所服务的主要是学生、备考族和自由职业者，这些人属于主流消费群体的核心，品牌用接近于“公共服务”的姿态，得以在潜在客群中渲染品牌温度。

这仍是星巴克和瑞幸的本质差异，后者让咖啡回归“产品”，前者坚持“产品即空间”。从1971年开始，这家企业就强调“第三空间”的意义，舒尔茨曾解释，所谓第三空间，就是“家和办公室之外的，让人放松、社交的、激发灵感的场所”。

很多餐饮品牌会通过开快闪店、卫星店的方式来迎合外卖需求或是加速平价单品的走量，但这不是星巴克的解法，没有“空间”的星巴克什么都不是。在中国市场试水“自习室”，对“第三空间”场景价值进行延伸和强化，只是一个被局限在部分门店上的微小动作，短期内对营收、利润都几乎不会有任何实质性的帮助。

但另一面，它也是一个信号，或者说，是企业在中国连锁咖啡市场进入“瑞幸时代”后的一种表态——舒尔茨曾明确表示，星巴克这个品牌的核心资产就在于“第三空间”。

“打折”寻合作，星巴克的身份困境

早在去年年底就有媒体报道称，星巴克正在为其中国业务探索各种选项，其中包括出售部分股权的可能性。企业当时回应称“正在努力寻找最佳的增长途径，目前没有考虑完全出售中国业务”。

今年2月以来，这件事有了实质性的进展。包括高瓴资本、凯雷投资、大钲资本、华润资本等多家资方都被认为表现出了对入股星巴克中国的兴趣，考虑到这些资方在餐饮零售方面的历史案例和经验，开放股权、战略合作将是星巴克中国既定的未来：

高瓴资本是喜茶、蜜雪冰城的早期资方，也曾入股百胜中国并参与了其数字化转型；凯雷投资曾和中信一起推进了麦当劳中国的扩张；掌握万象城商圈资源的华润，也是太平洋咖啡、燕麦奶巨头OATLY的主要股东之一；大钲资本则是瑞幸的大股东……

在本季度财报电话会上，星巴克董事长兼CEO倪睿安（Brian Niccol）表示：

“超20家机构感兴趣。”

“我们对中国市场的信心与承诺不变，并希望保留中国业务相当比例的股权。”

不同阶段、不同策略，从星巴克在中国市场的经营脉络来看，如此明确的开放战略投资的态度，接近于对过往成功路径的一次重整。

星巴克在开拓新市场时，一般以入股5%左右开放经营权，如果持续看好一个市场，则会把持股比例增到50%，甚至全数买回：

1999年，汉鼎亚太和星巴克成立合资公司，在中国华北地区负责星巴克品牌的经营。2006年，星巴克将股权回收至90%，乃至全部，最终华北地区的星巴克全部直营化；

2011年，星巴克向香港美心集团买回了中国广东、海南、四川、陕西等地区的星巴克股权；

再之后，是上文提到在2017年向上海星巴克统一咖啡有限公司买回股权，实现品牌在中国的完全直营化。

星巴克曾以完全控制品牌为经营的基本盘，这也让它保持了品牌核心资产“第三空间”的定义和控制权。如今它开放股权显然不是简单的走回头路，更不是为了转嫁风险或“卖身”，而是它需要中国本土的技术和经验作杠杆。

嘉世咨询合伙人李应涛曾在《华夏时报》的一篇文章中给出如下看法：

（星巴克中国开放股权）核心原因在于近年来星巴克在中国市场面临多方面挑战，在O2O（Online to Offline）兴起时代，其数字化运营和线上营销明显落后于本土竞争对手；直营与重资产的运营模式又限制了渠道下沉速度，扩张不及采用加盟模式的中国本土品牌；同时产品本土化创新等方面也亟待加强，叠加近年来消费理性化趋势，这些因素共同导致星巴克品牌竞争优势缩小。

显然，身挟技术、行业经验和资本的资方，对星巴克所面临的上述问题能够提供相应的解法，但值得观察的是——数字化运营、线上营销、加盟、高频率上新——这是一根让以外卖和自提订单为主的瑞幸们撬动市场的杠杆。但对侧重于“第三空间”的星巴克呢？杠杆的价值能有几何？又是否会让品牌重心失衡？

这家在中国全资直营的外企，刻在骨子里的是美式理念和文化。比如在本季报中，它还在开头强调，为中国员工在原先的13薪基础上，提供14薪——在如今愈发讲究降本增效的餐饮业界，这其实也很少见。

此前“红星资本局”报道高瓴、凯雷等资方在参与星巴克中国股权竞购时给出的企业估值约为50亿美元—60亿美元（约合人民币358亿元至430亿元）。考虑到目前星巴克的市值在千亿美元左右，所以星巴克在中国市场的业务估值差不多是其总市值的5%，这一比例既低于中国市场的营收贡献比，也低于企业在中国投入的固定资产占比（尤其是按门店规模计算）——所以从估值角度，公允地说，相较于其全球业务，星巴克中国基本上已经从“美国之外的最大市场”“企业未来叙事的主题”，变为了一份“折价资产”。

1999年1月11日，中国的第一家星巴克在北京中国国际贸易中心开业，隔壁就是中国大饭店。如今，这家店还开着，只是，据多家媒体报道，目前很多高端商场的一楼既不会再接受星巴克的“排他协议”，似乎也不再热忱地“补贴租金、装修”优先招募它来入驻——商场有了更多选择，中国每年都有层出不穷的茶饮新品牌，喜茶、奈雪、霸王茶姬、茶颜悦色、周四晚……如浪般起伏不断、层出不穷。最近，是据说让人排队大半天的“去茶山”。

中国消费市场的迭代速度，总是让每一家企业都措手不及，星巴克可以继续“做自己”，只是需要更清晰地回答，如何在这个时代做自己。