法国世界报指出，安踏如今已成为中国最成功的体育用品集团之一，但它的发展并不是依靠自主品牌走向世界这条路，而是通过不断收购国际知名品牌，建立起覆盖不同市场和消费群体的国际知名品牌矩阵。

一开始，安踏只是一个生产廉价运动鞋的中国企业，产品主要面向农村和中小城市的消费者，设计也大量借鉴耐克、阿迪达斯等国际品牌。

收购斐乐，改变公司命运

真正改变公司命运的是，2009年，安踏收购了意大利品牌斐乐的中国业务。那时候，斐乐在国际市场上经营困难，但安踏没有简单利用斐乐的知名度，而是重新挖掘其历史和时尚基因，恢复斐乐的传统设计，并针对中国消费者重新定位，让斐乐在中国成功转型为高端运动时尚品牌。结果，斐乐不仅利润超过安踏的自主品牌，也为集团后续收购其他国际品牌提供了充足的资金。

随后，安踏陆续将Salomon（萨洛蒙）、Arc’teryx（始祖鸟）、Wilson（威尔胜）、Descente（迪桑特）、Kolon Sport（可隆）、Jack Wolfskin（狼爪）等国际品牌纳入旗下，最近又收购了Puma（彪马）的大量股份。安踏控制这些品牌的方式各有不同，有的是全资收购，有的是控股，有的则是通过合资、间接持股实现控制，但共同目标都是借助成熟品牌来开拓市场。

法国世界报表示，安踏成功的重要原因之一，是准确把握了中国消费市场的新变化。新冠疫情结束后，中国居民的健康意识不断提高，越来越多人把运动看作改善生活质量和保持健康的重要方式，而不仅仅是休闲娱乐。目前，中国经常参加体育运动的人口比例已接近四成，未来还有进一步增长空间。同时，社交媒体和运动达人不断传播专业运动知识，使消费者越来越重视产品性能。像始祖鸟（Arc’teryx）和萨洛蒙（Salomon）这样原本服务于专业登山和越野跑运动员的品牌，逐渐成为中国年轻消费者追求品质、专业和身份认同的象征。

除了深耕中国市场，安踏还积极推动这些国际品牌在全球的发展。安踏的国际化战略并不是把它们简单放进综合体育用品商店销售，而是帮助它们建立独立专卖店，塑造更加高端的品牌形象，对历史悠久和声誉良好的欧美品牌进行“高端化”升级。提高产品售价，并保持品牌原有的历史文化和专业特色。以Salomon为例，虽然它归属于安踏集团，但其设计团队仍留在法国安纳西，高端竞赛滑雪板也重新回到法国生产，以保持品牌的专业形象，赢得消费者的信任，而大规模生产则继续留在亚洲。

安踏自主品牌的高端化并不十分顺利

不过，文章也指出，安踏自主品牌的高端化并不十分顺利。安踏集团希望借鉴旗下国际品牌的成功经验，把安踏品牌打造为能够与耐克竞争的高端品牌，并曾提出三年内在中国市场销售额超过耐克的目标。然而，消费者对安踏品牌的产品反应相当谨慎，安踏品牌销售的增速明显放缓，目标并没有实现，安踏品牌的负责人也于2025年离职，公司随后宣布关闭部分经营不佳的门店。

总体来看，文章认为，安踏最大的成功并非创造了一个全球知名的中国品牌，而是建立了一套成熟的国际品牌运营模式，使多个曾经增长乏力的国际品牌重新焕发生机。但是，如何让安踏这一中国原创品牌真正进入全球高端市场，仍然是集团未来需要面对的重要挑战。