以下问答部分精简版：

Q1、人类的判断在哪里仍然是伯克希尔的竞争优势？

我们看到人工智能被用作一种生产力工具，一种降低劳动力成本和执行常规重复性工作的机制。我不认为人工智能能在定价、理赔等需要权衡的事情上达到可以做决策的程度。

Q2、如何权衡耐心和行动？

必须非常了解投资的对象。伯克希尔最大的优势之一就是耐心和在配置资本时的纪律性。

Q3、格雷格如何平衡作为公司管理者和投资人两种角色的时间安排？

必须向外看，问自己客户看到什么、感受到什么？我们的竞争对手在做什么？在投资决策上，他正与巴菲特”全力协作”。

Q4、个人如何平衡耐心与行动？

第一，保持纪律性；第二，意识到一些我们珍视或以合适价格看重的核心机会。

Q5、是否为穿越霍尔木兹海峡的船只提供保险？

简单来说，取决于价格。

Q6、如何管理巴菲特建立起来的投资组合？

我们会始终清楚我们投资了什么。但就理解其中的机会和风险而言，我们非常有信心对此有清晰的看法，并且我们对自己的现状感到满意。

Q7、贾恩和保险业务的继任规划？

已经制定了相应方案，并持续进行讨论。所以，如果阿吉特今天无法履行职责，或者我无法履行职责，我们的董事会清楚地知道该采取什么行动。

Q8、何时会淘汰化石燃料？

超大规模数据中心给系统带来了很大压力。如果人工智能持续发展，使用的碳基机组数量将会增加，这会给系统和整个行业带来很大压力。

Q9、地缘政治如何影响伯克希尔子公司？

如果燃料价格高的环境持续很长时间，我确实相信我们会看到这种客户影响波及我们的业务。

Q10、伯克希尔的体系依赖于分权，哪些运营单位需要更多的监督?

我强调了分权模式、风险纪律和资本配置。但分权模式并不意味着我们不承担责任。

Q11、关税对资产组合的影响？

今年的新车销售与去年相比略有下降，部分原因就是关税带来的影响。关税每天都在变化，仅仅是理解关税这个“弹跳球”本身就是一项工作。

Q12、对投资日本公司看法？

东京海上做得非常出色，对这家公司的投资是一个战略关系，而不是一个财务交易。

Q13、伯克希尔会剥离业务或被拆分吗？

不会拆分或剥离旗下子公司。伯克希尔有在各业务板块间灵活调配资本的独特能力，我们没有层层叠叠的官僚层级。难以解决的劳资纠纷或声誉风险，可能会促使伯克希尔剥离某项业务。

Q14、是否更倾向于那些表现出同样强劲现金流的科技公司？

我们永远不会说某个特定行业是我们必须参与的。如果科技行业中有某个公司，我们理解它的机会和风险，并且估值合理，不会妨碍我们公司的一些发展，我们就不会排斥他们。

Q15、巴菲特有查理·芒格为伴，谁将担任阿贝尔的查理？

我们有一个非常出色的董事会，我可以根据具体情况轻松地联系他们中的任何一位。

以下是股东会全文实录（结合AI编译和人工校对）：

格雷格·阿贝尔：各位早上好，欢迎来到奥马哈。

我想欢迎所有长期持有伯克希尔股票的股东们，或者是最近刚刚成为股东的新人们，欢迎各位在奥马哈加入我们的股东大会，我对此非常激动。来到现场，我们聚在一起，这样的体验是无与伦比的。

我想讲的第一件事：刚才回顾了伯克希尔60年的视频，而且传统意义上我们通常会有一支影片，影片背后也有字幕。我们等会也会有其他几个视频。我们在视频的制作上有非常棒的制作人，就是苏茜·巴菲特。短片的导演是布莱得·安得沃特，他做了我们今年的年会视频和公司视频，等会我也会讲讲。

今天是属于股东的日子，属于股东的周末，我们有非常棒的一群股东们，今天会跟大家沟通关于伯克希尔的一切，包括我们的子公司、保险业务，还有伯克希尔的整体。

我们最珍惜的就是跟股东在一起，听到大家的问题，所以感谢大家的到来。

今天早上到下午早些时候，我们会有三个环节。第一个环节我们会做一些开场的演讲，后面做一些关于业务的更新。第二部分，阿吉特·贾恩会来到台上，他会在这里回答现场观众的问题，这就是我们传统的一个问答方式，我们会从股东和贝姬·奎克这边轮流发问，做传统的问答环节。第三个环节，在这个环节里面凯蒂·法默会亮相，她是伯灵顿北方圣达菲铁路公司CEO，亚当·约翰逊也会加入，他是耐特捷CEO，担任了十年总裁，最近刚刚宣布亚当·约翰逊会成为消费品和零售品业务负责人，他们会在第三个环节上台，进行传统的问答环节。这种渐进式的三个环节，跟过去不一样。

在今天上午我们会有三个不同的视频，这是跟我们经营子公司相关的。第一支视频来自GEICO（盖可公司，伯克希尔旗下的汽车保险公司）。GEICO的CEO，也是在GEICO长期奋斗的老将，他会在GEICO的视频中做讲述。亚当·约翰逊也会发言，我也想跟大家提到。在伯克希尔我们的管理层非常出色，我希望通过这个机会让这些领袖上台，通过视频的形式让各位股东有机会学到我们的业务，了解到管理者的为人。

我们也会在接下来的环节向大家介绍其他公司的领导人。通过其他的方式展示，现在正式进入股东会的环节。

首先介绍霍华德·巴菲特、苏珊·巴菲特、董事长沃伦·巴菲特。

沃伦·巴菲特，我们给你准备了一个惊喜。右边有一件球衣，今天在这里为你的球衣举办退役仪式。60号代表了你在伯克希尔担任CEO的60年，您的球衣放在查理·芒格的旁边，他在伯克希尔奋斗了45年，是我们的副董事长，也是巴菲特非常珍贵的领袖，向你们的伙伴关系表示致意，谢谢沃伦。

我今天也想向大家报告，这两件球衣会在这里长期的保存。我继续介绍董事，史蒂夫·伯克，肯·切诺特 ，克里斯·戴维斯，他也是在伯克希尔担任了20年的董事，以及董事会领导苏珊·德克尔、夏洛特·盖曼、阿吉特·贾恩。我在这里就阿吉特·贾恩补充几句，他是保险业务的负责人，已经九年了，也是联席董事长，感谢阿吉特·贾恩所做出的贡献。还有小汤姆·墨菲，沃利·韦茨，梅丽尔·威特默。沃伦·巴菲特去年在这里宣布领导层过渡的时候，我当时感到非常的自豪，我当时心里第一个想到的事情就是股东会在这里开，有家庭成员过来，今天看到有这么多股东过来，我真的很欣慰，谢谢你们。

回到我们的优良传统，把话筒交给沃伦·巴菲特，你来说几句。

沃伦·巴菲特：今天这场会不是由我主导的，但是我们今年有两个周年庆。

第一，董事会，我把它称为“更新”，做出了一个绝佳的决定。去年我宣布要退休，我想这个决定百分之百是成功的。所有我曾经做过的一些事情，我觉得我们今天的接任者都可以做得比我更好，而且他做到了，这是一个非常棒的决定。

另外，我们还有一个周年庆，我要花一些时间跟大家叙述一下。十年之前我们曾经做了承诺，要将10%的资金进行转移，从伯克希尔转交给另外一个人，这大概有350亿美元。这笔资金的一部分，我们购买了苹果的股票，在这样的管理之下我们也把所有的金钱交给管理层来进行管理，这中间并没有任何我们觉得需要继续工作之处，所以这也是我比较喜欢的一种操作方式。我也希望在给你做报告的十年之后，这些事情都一一发生了。

这350亿美元，我当然希望能够升值，包括股息在内，这笔资金已经变成了1850亿美元，这是很理想的结果。所以我自己啥事都不用干，你说这不是很好吗？所以，我们在想，把自己该做的事由别人代理来做，这就是我们最喜欢的工作方式。所以由继承人替我们做这些事情，来管理这些股票和我们的业务，这就是真正的操作，是正确的一门生意，不意味着我们可以拥有这些，但是我们也希望可以持有最大的股份，像苹果就是我的例子。

我在过去历史当中，在庆祝每一个周年纪念日的时候，每一年发生的状况很多人都很熟悉。我们庆祝50周年生日的时候，50年好像听起来是很长的时间，但是那个时候苹果还是一家非常新的公司，蒂姆·库克那个时候进入了最高职位，苹果成功了，成为了一个传奇。

乔布斯先生，我想是家喻户晓，在美国每个人都知道的名字，但是那个时候还没有几个人知道蒂姆·库克先生的名字，但是苹果的经历就像过山车一样，之前他们是在车库里面开始了创业。乔布斯先生非常坚强，但是中间有一段时间离开了，之后又回到了苹果。乔布斯在推出的产品上做了很多奇迹式的创新，他觉得在不适合的时候也就会退出。当然这可能只有很少的比例。乔布斯先生去世之后，蒂姆·库克先生在14年之前接管了苹果公司，中间我们也投资了，拿出了10%的资金进行投资，我们把资金交给蒂姆·库克先生，在他接管了苹果之时，由他进行管理。之后这笔投资增长到税前1850亿美元的价值。

后来蒂姆·库克先生也宣布要退休了，而且这是最近才宣布的。所以如果说蒂姆·库克今天要参与我们的会议，我们要向他致敬，他对我们做了很多的帮助，谢谢他。

蒂姆·库克，如果你今天能够站在乔布斯的立场来讲，回顾一下他的记录，不管如何，我要再一次谢谢蒂姆·库克，你把很多局面扭转回来了。

格雷格·阿贝尔：谢谢沃伦·巴菲特的开场白。

蒂姆·库克，我也要代表今天的持股人在这里向你致以最高的敬意，你真的是全世界的大使，对于业务来讲你真的做得不遗余力，在美国的企业里面是全球大使，谢谢你。

巴菲特先生，感谢你刚才跟我们讲了几句，这里这杯樱桃可乐还在这里，还有花生糖，你随时可以上来喝，好吗？谢谢你，还有查理·芒格，我们也在这里致敬，当然现在这个席位是空的。

下面我们进行一些更为正式的程序，然后进入正题。我在2月份的时候发布了致股东的信函。第一件事情，我们在进行过渡时期，我也向我们的40万员工写了一封信，主要的目的就是要能够告诉大家，我们公司做出了很多亮点，在巴菲特先生带领我们的60年之后，我们的文化和价值观是不会改变的。过渡的时候只是人员的改变，我们的文化是伯克希尔的基石。

另外，我们讲到了价值观，也就是我们的诚信，巴菲特先生是我们最好的诚信典范。1991年，他以所罗门兄弟公司的董事长兼首席执行官的身份在国会作证，我也非常幸运看过这个视频。我们再看一下这个视频。

现场播放巴菲特1991年视频发言内容：

我今天出席并不是最好的理由，但是我们国家有权利知道我们的规则，以及全部的法律。所罗门公司也许已经做了一些打破历史的事情，所以代表所有的签名的员工我深感遗憾，在此我跟你们道歉，我的工作是处理过去和未来的过去。所罗门的公司所做的事情影响了8000名员工，留下了污点，所有的员工很努力的工作，很诚实的进行工作，到底发生了什么事情？

我要告诉大家，这应该是由有罪的人承担的责任，还有很多无辜者，是不值得有这一切的。我向你们保证，也向美国的人民保证，所罗门会竭尽所能跟当局合作，当局有权力能够做任何的处分，但是要免除证人的责任，所以我们有权在这里起诉伪证罪，我们的内部员工也愿意接受调查，我们欢迎你们使用这些权利。

至于未来，我们的交流细节，以及所罗门的金融服务，所有的服务提供者，合规的程序，我觉得我们的精神还是一样重要的。

在此，我需要更重要的一件事，就是我希望用正确的语言，要求所罗门的每位员工都能够成为自己的合规官，遵守所有的一些规则，希望所有的员工能够扪心自问，你们是否愿意采取预期的行动。而且在第二天如果这个报告在当地报纸出现的时候，让你们的配偶、孩子们看到，而且让这些所有的记者们也进行相应的报道，我知道他们也愿意接受这些考验，他们是不必害怕的。所以我现在知道公司赔了钱，我很理解，欢迎你们对我进行任何的提问。

格雷格·阿贝尔：我们知道伯克希尔做了所有的工作，40万的员工，我要提醒大家，我们确实做到了。这就是我们公司里面最重要的一个部分，而且我们每一年，每一个季度都一遍一遍发表这封信，就是要提醒我们，在我们的工作中，每天在做决定的时候，这中间有强调新闻上对我们的监督检验。

现在，让我们进入更正式的季度业绩更新。我们总是从整体展览销售开始。还有一件事情，去年我们创了记录，今年还想跟2024年的数字还是依然保持一致，当然是比去年低了一些。

今天我们的展厅里展示了产品和服务，以及管理层所做出的重要承诺，我们希望每个人都能够花一些时间参观我们的展厅，这是非常不同凡响的经验，希望所有的股东们都有机会跟所有的人进行交流。对于我们的展厅，我是非常珍惜，而且是爱护的，这是一次非常重要，而且是很棒的经验。今天我们营业到4点钟。之后我们还要再更新第一季度的数据。

伯克希尔有保险公司，这是我们的核心业务，就是我们的基础，非保险的领域我们也非常兴奋，而且非常的幸运，这中间所有的生意、基本业务也在继续支持助力美国工业，也在进入美国消费者的市场之中。当我们把这些业务结合在一起的时候，这是一个独特的机会，所以我们会继续保持我们的重点业务。

我讲讲保险，有几个重点我要讲讲。大家可以看到2026年第一季度，这个数字同比上一个季度是有增加的。在2月份比较有意思，2026年我们本来觉得看不到这样一个强劲的结果，但是有一个重点，2025年的时候我们有税后8亿6千万美元跟加州山火有关的赔付。经过调整，调整很重要，2026年经过调整，我们在保险业感觉到两件事。

第一，2026年的结果没有反映任何灾难性事件，2026年整体来说是比较平缓的，东北部有一些风暴，跟2025年相比今年自然灾害的情况比较平缓。在保险业务这块是一个重点，整个保险业来讲，定价现在比较强硬，我们现在没有办法根据风险定保费，定价变得非常有挑战，整个市场也驱动了这一切。

现在整个环境是比较良好的，我等会还会更深层讲一讲它的问题。现在整个行业有非常多的竞争，有非常多元的产品和形式，把更多的资产带到了保险业，所以我特别想在这里强调这两点。现在仍然希望扩展这个市场，现在我们讨论到保险有两个核心的目标。第一，我们想要在承保上获利，更多的利润，为我们的股东造福。在这里有非常多的保险术语，有很多数字，一会儿解释。第二个核心的目标就是要增加浮存金，浮存金也是一个保险的术语。综合成本率大概是93%，什么意思呢？如果有100美元的保费根据保险政策投进来，其中93元代表了这个保险保费的成本。第二个，7%的部分是我们的经营利润，针对这个保费的经营利润。再回到93美元的成本，其中有23美元可能是费用，比如说行政、运营，这是一个平均值，当然在我们的业务中，不同的行业也不太一样，23美元是平均值，另外的70美元，这个很重要，它其实就会进入到我们的浮存金当中，你看到的浮存金在上升，就是这70块进入到了浮存金，这么多年我们都是通过保费的形式加强它。

如果我们用一个比较简单的个人保险业务做例子，这70块其实在30到40年的时间里会做赔付，但是这一段时间里面都是待在那里，作为我们的浮存金，就像沃伦·巴菲特提到的，这就是伯克希尔最大的价值，让我们通过这些浮存金不断为股东创造价值。浮存金从2015年到2026年是翻了一倍，现在的这个季度稍微有一点点上升，大家都可以清晰看到这些数字，有可能上升也有可能下降，都是要基于现在的付款周期，我们的关键目标就是希望能够不断让浮存金上升，不断让它给我们的股东创造收益。

再回到承保收入，综合成本率在2026年有所降低，主要的再保险现在是大概89%和87%，十年的平均值大概是90%，所以我们也是在依赖再保险的利润为我们创收，是什么驱动了它？就是现在良好的承保环境，我们没有遇到比较大的自然灾害事件。上一次飓风登陆已经是19个月前了，去年我们没有飓风登陆，所以去年的这个数字没有更好地反映它的成果，这意味着什么呢？意味着我们有更多的资产、资金进入这个行业，我们喜欢这个结果，但是事实是什么呢？保险业不断疲软的同时，我们没有办法完全依赖它的价值，因为我们没有遇到正常的风险，所以我们承保在减少。

现在仍然有机会，还有一些风险是我们可以承保的，我们变得更加谨慎，尤其是在主要保险和再保险的方面。

看一下GEICO，我之前提到了，GEICO有新的CEO，由南希·皮尔斯带领我们的团队，它的综合成本率更好了，达到87.3%。所以相当于每一美元的承保可以带来12%的收益，非常好的结果。四到五年前，GEICO的团队退了一步，他觉得我们并没有针对风险为保费定价，在过去四年当中我们的GEICO团队非常努力把承保的保费做了再一次合适的定价，保费确实在客户这边有所上升，他们也是非常努力对我们的客户进行了分层，特别是在汽车保险这个行业，我们看到了整个保费的上升，他们也是帮助管理了这个风险，这对GEICO意味着什么呢？其他的公司在争取GEICO的老客户，给他们更好的保费，GEICO和它的竞争对手一直都在尝试这样做，现在大家也开始在不断评估哪个保险更好，在整个汽车保险领域，客户都在不断看哪个保险更好，很多其他的公司都在争取我们的客户，尤其是来自于GEICO的客户。

这里有一个非常重要的平衡，我想在这里给大家强调一下，这也是我们的GEICO团队正在努力做到的。我们确实需要达到定价和风险的平衡。第二，我们真的非常希望能够留存保险客户，现在GEICO的客户是我们最珍视的客户，你们中的很多人都是伯克希尔的股东，你们也是GEICO的客户，我们就想把你们留下来，想把每一个GEICO的客户都能够留存下来，所以我们找到了真的价格和风险比，下一步要做的就是留存客户，南希·皮尔斯和他们的团队也是把这个变成了一个非常清晰的目标。

第三个平衡，要让GEICO继续成长，怎么衡量成长呢？就是怎么加强保单执行。回顾一GEICO在2025年跟2026年成长的数字，我们的保单执行其实增强了2%，把它跟我们第一大竞争对手做比较，他们增长了11%，GEICO的管理团队完完全全意识到了他们需要达成的平衡，就是在刚才这三个目标，第一是成长，但是要重新制订成长引擎的框架并不是一件容易的事情。2026年到2027年还有两个重要的目标，包括客户留存，当然也要让GEICO的业务再一次实现增长。

最后再保险业务，我还想讲一下日本的东京海上这家保险公司，我们在第四季度的时候宣布了对他们的投资，阿吉特·贾恩和他们的团队做了沟通，这是一个非常战略性的转型，是一个长期的战略性合作伙伴关系，当阿吉特·贾恩上台的时候，我们会让他具体讲讲。谢谢阿吉特·贾恩和你的团队做出的这笔交易，对于伯克希尔也是非常重要的。

接下来进入到非保险行业。首先BNSF伯灵顿北方圣达菲铁路公司。BNSF就是一个非常好的例子，是非常好的业务，它在整个美国的西部有32000多公里的铁路，也是对每一个美国的产业都息息相关的。看看它的结果，有一些改善，但是我在这里特别想要强调的，等一会凯蒂·法默也会讲到的，我们在BNSF确实要做了非常多的工作，员工非常的勤奋、努力，脚踏实地，我们要在铁路的赛道努力工作，怎么把货物运输得更快，满足客户的期望，我们在顾客的服务这边做得很好，也意识到运营水平需要更多的提高，BNSF的团队也在思考我们有什么样的资源，我们是不是有太多的机车，听起来觉得不是什么问题，但是可以成为问题，因为会带来效率的低下。我们要更加有效率，我们的团队在这上面花了非常多的精力。我们也必须要跟整个行业的竞争对手做一个比较。美国有六家公司运营一级铁路，BNSF是其中一家，过去我们在六家里面排第五，这是我们要面临的现实，但是我们在变得更好，取得这样的业绩是团队努力的结果，但是还是有非常多提升空间的。

2025年有一个喜人的迹象，就是BNSF的经营利润率是有提升的，提升了2.5%，这是一个非常正面积极的现象，这是团队付出努力达成的。跟我们的五个竞争对手比，增长是最快的，当然还是任重道远。今年第一季度的数字，也是还可以，从第五位上升到第四位，但是看一下整个经营利润率来说跟去年是相似的，我们的效率得到了保证，跟2025年上一个季度相比数字是接近的。

我们还是在这里看到很多持续改良的机会，但是要在经营利润率继续上升的话，它还需要我们非常大的一个改变，不仅仅是经营的方式，还有怎么实现运营的改良。我们已经识别出了一系列的问题还有差距，看看我们怎么能够变得更好，其中一个重要的因素就是科技。

BNSF已经做了很多的事，之后会相应地谈到，这就是我们讲到的科技，怎么样能够进一步做巨大的改变，当然跟同行比较的话我们也要拉近这个差距，这就是如何使用科技。

讲到GEICO公司，后面我们也会再讲到BNSF铁道公司，我们中间讨论的价格的问题，还有细分客户的风险，还有运营团队，还有商业团队以及技术团队也包含在内，我已经听到了一些关于技术的转型，在GEICO上面已经发生了，所以技术将会是解决方案之中最大的一环，也是重要的部分，我们今天会议做总结之前当然我想花更多的时间跟技术团队继续讨论，理解到底我们现在驱动改革的这些方面，技术的转型方面是什么，这些是不可避免的，对我们来讲也是至关重要的，特别是在保险业务之中。

所以今天我们在讲到的技术变革到底是什么呢？我做几种方式的总结。

第一，今天要成为技术上面的创建者，而不只是购买者，这个意味着这中间有一些系统，还有应用程序，或者是软件。当然应用程序基本上是有价值的，但是不能与系统断开，显然我们有些时候必须要简化现在的基础设施，确保我们能够建造一套所需要的功能以及东西，真正达到我们需要的一些目标，清楚能够访问我们的数据，这些对我们来讲都是重要的，也是巨大的挑战，不可能在一夜之间就发生了。GEICO过去五年之中一直在做这样的事情，跨越不同的项目和业务，GEICO公司已经把我们的领导团队带入了转变的旅途之上，推动变革。

另外，在非保险业务上也加入技术要素，我们也有高级的领导者，能够帮助我们进行技术的转移。我们也有更多的一些高级技术官，我们要开始进入这段旅途。所以第一件事情，在不同的业务空间之中，我们招聘了工程师，也雇佣了技术开发人员，能够开始构建自己的解决方案。所以现在的业务已经超越了GEICO的基础层面，我们有更多的一些有价值的员工，同时也接受培训或者是再培训，这些角色上面的扮演以及互换。我们还需要更多的软件应用程序和更多的员工来实现我们的目标。

所以我们现在问人工智能到底是怎么样能够嵌入现在的系统呢？最核心的部分是否能够有效运作？很多应用程序都是很好的，但是我们也知道人工智能现在存在一定的风险，而且风险是必定存在的，这对全球以及我们的国家也是如此。对于企业来讲，也是有相应的风险。我们要怎么样考虑这些问题，怎么样坦然面对这些问题？

当然我们有的时候不喜欢狭义的人工智能。中间有三个重要的原则，而且是相关的。第一，我们正在使用人工智能，今天雇佣的这些新的工程师，还有一些非常高技能的人员，他们也在引进更多的技术，我们怎么样进行部署？还有资深的一些员工，高级的管理团队参与执行各项的建议及工作。之后我们也收到了重要的建议，人类的参与是重要的，人类必须要做重要的决定，包括参与以及管理人员是必须要做治理的工作之一。

第二，怎么样保护我们的安全？安全是必要的治理一环，什么意思？我们要随时接受更多的建议，采取行动，不时扪心自问，我们是不是得到了真正希望的结果？所以这就是我讲的有效的保护，或者是有效的保护措施，也就是意味着我们必须要重新定义更好的数据集成，让我们感觉到是真正非常安心地进行使用，当然这中间还是有一些约束。当我们在进行运作的时候还有更多的行动需要关注。这个数据集成是否真正让我们提出相应的问题，得到不同的结果以及答案，也许在不同的答案之下我们是否得到了新的信息，或者是我们要忽略某些信息。对的，这种就是有效的保护措施。这也是刚刚讲的狭义的人工智能。

在这里我们也花了大量的资金，也希望得到更多的尝试后实现真正的目标，能够有助于我们的业务，狭义的AI就是这个意思。你可以看到现在的人工智能已经是用在BNSF上面了，而且是不可思议的。BNSF公司有150到200列火车，运行的速度非常快，从洛杉矶到芝加哥48小时之后就能够到达，每年有超过750辆车在系统上运行，设备有故障的时候我们有足够的经验侦测出来。另外我们已经有了大概177年的系统运作经验，可是以前我们不知道如何使用这些技术操作它，我们现在已经开始更好地沿着这条路进行更多的改变，而且对我们的业绩经营都发生了变化。所以总结一下，在这样的操作之下我们的业务会变得更好，而且可以营造真正重要的框架，让我们的团队接受它，这个中间有更多的价值，而且有更多的机会。

最后讲到技术上面，我用一句话做评论，每一个人都在讲到人工智能，你也会想到每天都会使用人工智能，或者是大语言模型等等，当然这些还是学习的模型，可是我想我要强调的就是在我们的业务之中总结一件事，每个业务都有相应的机会，这些大型的语言模型，我们真正在使用它，交流它，通过我们的团队帮助我们理解。所以在此我们已经在开始用这些智能解决现在逻辑以及挑战上的问题，对我们来讲这是一种更高效的方式，能够让我们的答案更快地出台，有更多的一些技术已经触及了整个伯克希尔的整体。

现在到能源方面，讲到了我们面临的这些挑战，同时还有很多机会。随着人工智能产业的快速发展，能源板块正迎来新的增长机遇。在伯克希尔的能源公司之中有一半也在使用人工智能相关的技术，我们要继续追踪它真正的使用方式。今天的亮点，并不是曾经讲过的比如爱荷华州，本来只有50%的区域能够使用我们的服务，但是现在我们已经有了更多的覆盖，而且现在有4个超大数据中心以及也有更多的一些客户使用我们的服务。从数据中心的峰值负荷，也就是实际用电量来看，目前占比约为8%。在大家谈论巨大的机会的时候，很多人普遍希望五年后能达到5%至10%，而我们已经达到8%了。因此我们预计，未来五年这一比例还有望在此基础上再增长50%，甚至更多。

我们用某一种方式进行这样的操作，也希望不会影响到我们的成本，这些使用者，就是所谓的超大规模数据中心，他们使用的能源是不可忽视的，我们必须要承担所有的附加成本，但是我们不能转移这种负担，这就是我们现在对于顾客和公共事业的原则。数据中心是现在必须要强调的，我就是要告诉我们的团队做得非常出色，大规模的数据中心使用的电力还有基础设施，现在这些税率依然低于全国水平的45%，而且这是闻所未闻的，也是特别的例子。

另外我还要强调的就是我们有相似的、积极的结果，剩下的一些公共事业，比如说我们在讲到了天然气的网络，还有基础设施，另外还有大型的管道公司，也建造了所有的这些基础架构，不仅是在公共事业上，而且在整个美国，我们的管道足迹也会继续增加，很多都是在使用天然气建设的，我们也迎接这样的挑战，对于美国消费15%的天然气之中，都是通过我们的管道网络进行输送的，这就是我们对于能源方面一个现状。

当然不是没有挑战，但我们已经超越了所有的挑战。过去几年中伯克希尔能源公司挑战是什么呢？比如说是监管，还有资本挑战，当然我们要把产生的收入一部分再进行相应的控制，再投资到这些企业之中，这是一个长期的运作。我们要怎么样才能够平衡承担风险，以及对于风险进行比较，付给我们更好的一些契约价值。到底冒了什么样的风险，这些风险已经发生了，而且是非常有效地进行了治理。现在压力更大了，思考一下通货膨胀、数据中心的压力，你要进行管理。很多人的资产，在40年、50年、60年后退休需要使用。所以现在运营商变得更有效率是有很大风险的，作为监管者和政府，你想说我不想让通胀率上升，不想冒风险，这样风险就会被转移回到我们，这就是监管的副作用，如果达不成这样的平衡，不能把资产配置到这样的部门，就很难达到平衡。

还有在美国西岸的山火，尤其是在加州过去15年非常肆虐，我们也经历了2020年的山火季，不少的山火在不同的州肆虐，我们的设备和大风都助长了山火盛行，我们到底需要为哪些部分负责？有一场山火是集体诉讼，当时有一个很大的理赔是针对这家公共事业子公司的，当时我们严肃应对了这场诉讼，其中一场山火我们是要负责的，针对俄勒冈政府的报告太平洋电力公司并没有对这场山火起因有任何的责任，所以我们有非常强劲的立场，我们不愿意为我们不该负责的责任负责，所以我们进行了挑战。这个诉讼的程序很长，所以我也想告诉大家，在过去这是一场非常大的事件，就是在4月份的时候，我们非常幸运，当时法庭做出了这样的判决。我们要重新开始，是什么意思呢？就是这些提起集体诉讼的客户，到底受到什么影响？山火的起因到底是什么？我们要重新进行调查，再去制订这个赔偿的责任。

蓝色的部分是制造业，这部分占了70%。服务和零售是灰色的部分，是30%。制造业我们有3个行业：工业建筑、产品业，以及消费产品业，消费产品业这边还有服务和零售，现在是由亚当·约翰逊负责，很幸运他作为了我们的领袖，管理了32家公司，一会儿上台进行讲述。

回到核心的制造业，首先看一下工业品，我想把它分解为不同的几个小产业，我们的产业真的是非常庞大，在工业品的行业周围有金属制品，金属制品这边非常强大，有3家公司，首先是精密铸件，这是10年前我们在2016年收购的一家公司，是由Mark Donegan运营，我们买这家公司的时候他是CEO，到现在一直运营这家公司，Mark作为领袖我们是非常幸运，他非常了解精密铸件和这个产业，一直帮助我们的顾客带来解决方案。

第二家非常重要的金属行业的公司是叫IMC，他们是一家国际的金属切削公司，制造这样的一些工具，把钢铁进行切削，做成不同的金属工具进入到航天、精密铸件这样一些行业或者是公司，或者是进入其他的行业，比如说汽车制造。

在航天航空业精密铸件和IMC都发挥非常重要的作用，波音在这几个季度才做出了宣布，他们交付的飞机架数跟上几个季度对比上升了11%，这是非常重要的结果，后面还会增加，跟空客是差不多的，他们对于整个产业做出了贡献。我其实问了团队一个很简单的问题，真的有这么多人在飞行吗？特别是在疫情之后，有这么多人重新飞行了吗？看到这样的需求真的是非常惊人的，看到这一切的驱动因素也是看到现在这些飞机的引擎效率已经非常好了。对于航空公司来说退役老飞机，买新飞机是非常划算的，现在的订单有十年的延迟，已经延迟到了十年之后，对于精密铸件和IMC这样的公司来说业务前景是非常好的。

第三家金属公司，IMC的收购是2016年，当时买了80%，领导层在那个时候负责这家公司，今天仍然是他负责，精密铸件和IMC在一起通力合作的时候，精密铸件现在很有可能会成为IMC第一大客户，他们现在正在合并进行一些解决方案的研发。

Allegion是我们另外购买的一家公司，也是一个很好的公司。这三家非保险公司我们也进行了支持。其中一家非常有名的WW钢铁，是一家非常出色的公司，他们会把钢铁产品做成其他的一些基础设施支柱，比如说体育场、桥梁，最著名的一个产品就是拉斯维加斯的体育场，沃伦·巴菲特之前也提过，我们有非常多很棒的投资公司，在伯克希尔的投资大家庭里面，金属这边真的是非常重要的一部分。

第二部分，化学品公司，也是在工业品行业，他们有Lubrizol（路博润），这是2011年的时候收购的，我们之前也讲了非常多次。2026年买了奥克西化学品公司（OxyChem），这对我们也是非常好的，他们打造两个非常重要的化学品商品，商品的价值在工业品行业也是非常高的，他们是没有办法进行复制的，对于我们来说是非常珍贵的资产。

制造业这边的第二个大的行业就是建筑产品的行业，有一个公司可以是一个风向标，就是Clayton Homes（克莱顿房屋），其他的业务都跟Clayton Homes相似。Clayton Homes是帮我们做移动式房屋的，所以有很多投入，其他的产品会向它提供产品或者是一些原料，包括涂料，像安装的产品，看一看Clayton Homes这边的结果，看看它的移动房屋，在实际的房屋建造上大概降低了10%，比整个产业的平均值稍微高一点，但是大家可以看到总趋势，作为一个房屋的建造者，他们的业务量是下降了5%，在过去的季度是下降了7%，这是行业的平均值，这也是因为现在利率比较高的环境造成的，还有很多对于消费者的挑战。

机会在哪里？我刚才讲了挑战，这些行业当中Clayton Homes是怎么应对这些挑战的？主要就是大家想要追寻自己的美国梦，帮助大家实现美国梦的过程，我们有一个团队做了一个这种幻灯片，这是我们的样板房屋，在展厅也有一家，也有这样的展品，不是一真实的尺寸。这就是我们现在Clayton Homes的机遇所在，我们想要为美国消费者交付可以负担的房屋，谢谢Clayton Homes团队帮助大家实现美国梦。它包括大概4万美金的价格区间，大部分美国人负担得起，我们是可以在现场交付这样的房屋，造一个两个卧室的家庭房屋，并且加上客厅，而且客厅非常漂亮，直接49000美金就可以进行交付，这样的成本真的是非常好的，这也满足了消费者期望的可负担性。我们并没有就此而止步，还有非常强势的一些人造房屋的建屋文化，它的极限是什么呢？我们现在讲至少有1000平方英尺的空间，把它制造出来，这是我们的传统，营造出来的房屋可能有两个卧室，有相应的客厅，在中间可以有30年的寿命，30年可以得到按揭贷款年龄一样的，我们的质量就是如此。

讲到服务业和零售业，今天还有很多的产品，亚当·约翰逊已经在承担这样的工作，对于这些业务进行管理，在过去12个月开始就一直担任这样的角色，了解团队，学习业务，也跟我一样真正的非常关注到资产配置，风险等等，在跨越主管，进行卓越的贡献以及操作。

我们也考虑到这32家公司里面所有的企业，在各种不同的配置位置也有不同的周期，有些东西也会一直在增长，还有我们在讲有一些已经进入了更成熟的周期，为消费者能够创造更多的一些机会以及产品，投入现在业务中的配置以及现金流，现金流通常在这些业务之中我们也会重新部署，还有更多的一些机会，现在不再进行讨论。

我想我现在要讲到资产负债表了。2026年第一个季度里面，我们回购了2.35亿美元的伯克希尔的股票，在账面上可以看到这一点，我们常常讨论这些议题，当我们的内在价值被客观评论之后，那个时候就会进行回购，我们也这么做。所以怎么样能够考虑到它的价值，这些问题我们以前都讨论过了，中间有很多种类，以及让我们做不同的计算，所以当账面的价值已经简单的溢价，还有账面上所有的议题都能够进行调整的时候，我们觉得是最佳财务上的选择，就会这么做。

所以我现在在想到更多业务的执行，也就是在购买股票，或者是整个公司对于购买股票整体，以及我们的资产负债表上面知道我们的现金是多少，知道我们的目标是什么，当我们知道投资的内容作为现在的市场以及运营公司考虑的目标，还有长期经济的前景，比如说五年、十年以后长期的经济前景如何，这是我们要考虑的方方面面。所以再回到刚刚讲到的内在价值，我们看一下现在的资产负债表，很多数字我要跟大家指出来。

如果你看一下我们的现金和短期国债，人们可能会把3974亿当作头条数字，因为这是截至3月底我们的现金和短期国债的总额。然而，我们希望进行这类调整，但重要的是要说明其中1720亿与国债相关联。这是如何发生的？我们三月底买的这些。

而应付账款方面，我们使用现金购买了3月底之后发行的那些国债，因此我们在第一季度末持有国债3800亿，我们仍在按计划进行现金管理，应付票据及库存现金净额为3800亿。

什么是驱动我们的因素呢？背后潜在数字是什么？就是现在看到了生产，如果创造了更多一些现金流的时候，现金流如果将近150亿美元，在第一季度我们当然也会考虑到今天的资本支出，希望能够减少业务上的一些风险，在管理上也能够做更稳定持续基础上的管理这些业务，追求增长，如果数字不到50亿，我们会参与团队的讨论，发挥资本的一些功能。

目前我们对此非常的满意，第一季度完成了OxyChem交易，用了95亿的浮存金。OxyChem的交易我们已经宣布了。我们也购买了另外一家公司，叫做Bell Lab，这是非常棒的团队，我非常满意。我们有了一家能够做捕鼠药的公司，这是非常重要的一点，该交易我们减少了30多亿美元的业绩，但是这个结果其实是非常满意的。我很感激有这些公司的加入分享我们业务的状况以及发展，谢谢大家。

上半场提问

格雷格·阿贝尔 伯克希尔CEO

‌阿吉特·贾恩 伯克希尔副董事长

格雷格·阿贝尔：我们欢迎阿吉特·贾恩到台上，很开心又一次跟您同台了。阿吉特，我在这里刚刚提到了东京海上这家日本保险公司，过去一年的一笔交易非常棒，你跟这家公司管理层在过去几年有非常多的合作。能不能讲一下这一个战略性的交易是什么样的，以及它的方向？

阿吉特·贾恩：没问题！东京海上是日本最大的非人寿保险公司，他们做业务已经超过100年的时间，在日本绝对是排名第一的。每一家保险公司都想跟他们有联系，他们在日本和全球都有非常棒的声誉。

在保险业，伯克希尔已经做了非常长的时间，每一年在过去的经营当中都希望跟东京海上公司有所联系，这样的战略关系不容易。因为他们能给业务带来非常重要的一点，就是伙伴关系。东京海上有非常多的现金，他们不需要那么多的资产配置，他们在日本有非常大的发展，在日本增长是有限的，所以后来去到了海外。在过去的8到10年当中，他们是获得了一些非常容易的成果，在海外获得了这些成果。在日本之外他们拓展了自己的业务，去年我们终于有机会跟他们花时间一起合作，跟他们谈一些合作方面基本的原则，到底该做什么？

一开始做对话的时候大概是一年前，一切的发展都非常迅速。在3月份的时候，我们终于宣布了这笔跟东京海上的交易。这笔交易有三部分，我在这里给大家稍微一步一步的说一说，让大家了解一下我们跟他们的关系是什么样的。

首先，我们买了公司的一些股票，这是非常简单的交易，我们写了一张支票，大概是14.8亿美元，我们就获得了他们股权的2%，这是交易的一部分。

第二部分，他们有一个非常好的经纪人业务，在日本承保和其他地方都是如此，我们在这部分拿了一块承保业务，对他们也进行了补偿，但是拿到了这个承保业务的其中一块。

第三部分，这是比较战略性的一个协议，没有太多的细节，而且一般我也会非常关切去做这种开放式的交易。东京海上是非常高质量的一家公司，他们甚至会让我想起摩根大通多年前的那个形象，做一流的行业，而且是有一流的费率，这就是东京海上在保险业的声誉。

我们有一个一般性的声明，就是怎么在其他地方找到机会运营这个业务，我们制定了这样的协议，就是大家分别承担什么样的责任，这是对我们两个公司在未来合作当中一个蓝图。

格雷格·阿贝尔：谢谢阿吉特，确实是非常棒的交易，而且建立了长期合作关系。我们还有另外的五家日本的商社也是有非常多的投资，确实我们做财务投资，但是我们也看到了长期战略关系的可能性，可以在这五家商社都去开发出来。那也是由刚才阿吉特发布的原则来引领的。

接下来，我们会进入相对传统的问答环节了，我们会去到不同的观众区，首先我们从第一观众区来开始发问。

沃伦·巴菲特（这里是巴菲特的AI形象）：我是沃伦，我来自奥马哈。我在伯克希尔投资了非常多，我的股权大部分是跟它相关的。我关注这家公司有比较长的一段时间了，我也告诉身边的人，我没有意图卖一股这家公司的股票。我的问题很简单，我今年95岁，除了时间和樱桃可乐什么都没有获得。我想告诉股东们一点，为什么他们会继续持有、特别是长期持有伯克希尔的股票呢？能不能回答一下这个问题？格雷格就开始从这儿开始回答吧。

格雷格·阿贝尔：来自奥马哈的沃伦·巴菲特先生，谢谢你的提问，很有意思的问题。我思考了一下今天早上已经讲到的一些，比如我们的价值、文化等等的问题。那在伯克希尔它打造了什么呢？打造了今天所有的运营基础，而且现在我们庞大的资产，我们的保险行业由阿吉特所引领，是伯克希尔的核心，我们有这么多的人才和机遇。因为我们有资产所在，这个资产在不同的时期都会起到非常棒的作用去抓住各种机遇。

我也去思考了我们的非保险的业务，其实在这方面是花了最多的时间，我们在运营商也有非常多的机会，会有不同的渐进式的投资机会。另外，我们也有权益投资，还有很重要的一个资产，就是美国的债券和现金，它会帮我们实现几个目标：

第一，沃伦和查理在之前都提过，我也提过，我们不愿意帮大家好像去保管这笔财富，这就是我们去管理伯克希尔的一个原则，不想去欠人情。

另外，现金和国债也给我们带来了绝佳的独特机会，可以让我们在不同的投资领域去进行配置，也要依赖这个机遇的好坏，我们需要有更好的价值的立场。可以让我们在机会好的时候配置极大的资产。

另外，我们也将会在权益投资的市场上有绝佳的机会，我们有现在的一些运营的业务，可以帮助我们把资金投入到这些业务当中。在我提到资本的支出方面，后面会更详细地讲到。当然，还有阿吉特刚才提到的机会，就是在保险业务。

还有哪些独一无二的地方呢？确实伯克希尔是多家公司的一个联合体，我们是一个非常独一无二的大企业。我们可以非常高效的去配置资本，在不同的行业之间进行转移，从保险业转移到非保险业到股本，或者以现金的形式持有，这种转移的方式在税收转移上都会非常高效。

另外，我也想在这里提到，我们作为一个大的集团还有什么独一无二之处呢？我们没有太多冗余的官僚系统，阿吉特是这种企业文化的粉丝。冗余的官僚制持续会扼杀一家公司，我们永远不允许这一切在伯克希尔发生。

所以我们有这样独特的机会，不仅仅可以把我们现有的业务、把这个基础继续夯实，也有足够的资金进行自由、高效的支配。

我自己和团队怎么去定义成功的呢？我们定义的成功是首先确保伯克希尔保留现在的这种形式，就是沿用现在的业务运营方式，保留我们的价值观、商业规则和文化。结合长期的目标和现有的目的，为我们的股东带来长期的价值，这就是我们定义成功的核心。

沃伦·巴菲特：格雷格，我还有几个地方想要问一问你。不好意思，有人好像要给我卖他的业务了。

格雷格·阿贝尔：大家也都听到了吗？这其实是“深度伪造”（Deepfake）在作祟，其实这个是AI做出来的，沃伦没有真正的投入，这部分信息是我们从外界获得的，把这个声音进行了复制，这就是我们现在面对的现实。

在伯克希尔，我们怎么样保护我们自己的业务？像Deepfake这些假的AI工具会尝试渗透我们的业务，不管是网络攻击或其他形式，这也是提醒了我们的团队，这在伯克希尔的各行业都在管理这样的风险，就是网络的攻击，这也是我们非常严肃去对待的。我在技术的部分，也提到我们在用技术去保护我们自己的业务，同时也在尝试运用技术识别风险。我们很多人都听说过那些风险，也在专注解决这些的风险。

在我们真正进入到第一个正式的问题之前，阿吉特之前也提过很多次这一点了，讲到网络风险，我们去投保的话，在保险行业对网络风险是怎么看的？

阿吉特·贾恩：网络是我们在保险运营上关注的两个层面，第一，有一个非常大的需求出现在全球做业务的人当中，他们都有兴趣想要去买保险来保护所谓的风险事件、网络风险事件。我们在这个方面是相对比较缓慢的，我们很仔细的去审视要不要对此承保。

为什么呢？首先在网络风险方面，我觉得有一个非常有意义的方式去做一个模型非常困难。有人可能会给我们展示很多的模型，但没有一种模型真的能够让我足够信服。看到这种总的框架风险是什么，遇到风险的时候都会想这个风险有多坏、多大？我们不能真正回答这个问题，回答不出来，虽然我们应该去回答它。

第二，网络风险是过去非常流行的一个词，这几年一直是这样，但是现在却没有太多因为网络风险带来的损失。这种保险方面没有太多的人为它承保去获利，所以在这一段时间没有看到这方面承保太大的利润。而现在这个保费还在下降。我觉得有一天我们可能会在网络风险的承保上承担更大的责任，扮演更重要的角色。

作为一家非常大的公司，我们其实也是暴露在像恐怖主义，还有像网络风险当中，我们是尝试做到最好。所以现在网络上面的一些保险、网络保险还没有，但是网络保险已经受到监管机构的高度重视，而且我想相关的一些规定要求更高，当然我们已经尽其所能，但是我现在还没有办法肯定地告诉你答案。

格雷格·阿贝尔：谢谢阿吉特！我们现在进行正式的问答环节，是真实的了。我们现在邀请Becky Quick女士。

Becky Quick：第一个问题讨论人工智能，这个问题是从纽约来的。今天讲的风险模型跟人工智能日益复杂的时代，请问人类的判断在哪方面，比如伯克希尔公司能够提供竞争的优势？今天讲到的就是人类在进行实际的判断跟AI在进行运作，这中间有怎么样的竞争优势？

阿吉特·贾恩：现在很多人都关注AI，特别是投保的领域以及投保的风险问题。其实很明显，实际上人工智能是否能够真正的以现实达到目标而且被释放出去做预测？当然这是毫无疑问的，我们现在看到的，也就是希望能够做一种人工智能作用产生真正生产力的工具，以作为降低劳动成本的机制。当然在做一些常规的运作，我现在不认为可以达到这个地步。人工智能到底可以发展到真正做索赔上面的权衡的地步吗？还没有到时机，也许还要花几年的时间。我现在还是抱着迟疑的态度。

格雷格·阿贝尔：阿吉特跟我在几个礼拜之前有一场会议，我们那个时候召开会议也讨论到了时机上的问题，所以团队里面立刻进行了网络上面的问题。很快的，我们在面对现在跨越保险的一些业务程序，我们要如何注入更好的一些观念对于现在的管理上面变得更有效？您那个时候讲更有效率，而且更快速，这是我们生产力的一些期待。

但是今天有很多的一些例子，今天在所谓的理赔员或者是在保险公司来看，我们现在已经看到了比如五个风险。当然我们也专注在这些风险之上，我们使用技术，也许我们还会看到其他十五个风险，所以使用这些技术在我们的业务之中，但是要了解真使用的时候还是要意识到公平的方式，对不对？

阿吉特·贾恩：是的。

现场提问：我来自加州，我是在中国昆明出生的，今天真的非常高兴看到格雷格·阿贝尔先生跟巴菲特先生，而且巴菲特的演讲帮助我度过生命中很多的黑暗时刻。我是一个年轻的投资人，有的时候还是在摸索，对于不确定性以及快速的成长和技术的变化，我希望能够耐心的保持平衡，请问您在耐心跟行动之间怎么样区分才能做更好的决策？

格雷格·阿贝尔：我想我们最大的一些优势，伯克希尔公司的优势，就是对于我们的资本来讲有相应的纪律，当然一段时间之后会看到很多的机会，随着时间的推移机会将会出现，但是不意味着现在就没有机会，所以你不需要急着把所有的资金都急切地进行动用，而且要花掉所有的一些资本。我们是每天都采取我们的方法，能够拥有一些重要的资产和现金的部署上做更多的评估。

以我们公司举个例子，我想有一项资产可能是很好的机会，当你感觉到这是一个强有力的主张，而且是非常有价值的，而且你可以看到，那你就开始了解了你的投资理念是否与它契合的。我们必须非常清楚地了解到底在投资什么，一定要有强大的信念，而且接触到这个技术在那里看到的发展它的速度有多快，你是不是了解这些机会，还有最主要的是你是不是了解这个行业、这个机会？更主要的是你必须要真正了解这种经济前景上是不是有可以看到的愿景。不是说今年可以看到、明年可以看到，以后就不一定了，所以你必须有长期的角度来看待这个机会的去向。

当然我们在投资的时候也不是做永久的投资，你必须完整的开始进行理解，对于管理团队，我们的公司有一些相应的看法，而且是以高度诚信的方法来进行运作。如果可以做得到的话，最重要的就是价值必须能够发挥作用。当然在配置资金的时候，我们不急于将资金投到次级市场，我们知道机会要符合原则。就像我之前讲的果断地采取行动，有的时候投入资金，有的时候在决策之中就会这么做。你怎么想都可以的，谢谢。

Becky Quick：这个问题是向格雷格发出，问题来自迈阿密一位投资30年的投资者。你的职业背景是企业经营管理，这和巴菲特作为市场投资者有何不同？你是不是可以讲一下，你现在是如何平衡作为一家大型公司的管理者和掌管2880亿美元投资组合的投资人两种角色的时间安排的，而且你是如何能够进行评估新的投资的机会方式？

格雷格·阿贝尔：我在伯克希尔能源公司运营各种业务多年，然后担任非保险业务副董事长的经历。幸运的是，阿吉特和我在过去8年、9年里一直担任这些很棒的职务。但这为我自己创造了一个非常重要的机会来了解这些业务。

正如我已经提到的，我们拥有卓越的业务和卓越的领导层，但那里仍然存在机会。但这确实提醒我，我会花一定时间在这些业务上，确保我们合理配置资本，我们仍在思考这些业务的风险，并鼓励卓越运营。

作为业务内部人士，你很容易看着自己的内部指标说服自己做得不错。但是，还必须向外看，要问自己：客户看到什么、感受到什么？我们的竞争对手在做什么？我认为这正是我们在运营方面能带来的价值。

我提到过让亚当·赖特担任更多职务，或者他在32家业务中承担了更多职责。他会带来出色的运营知识，我们还有保险业务这边的团队。

现在谈到股票投资组合以及时间分配。我们在运用资产负债表上的资本时，那里仍然有巨大的机会。我分享了我们的现金和美国国债规模。我想强调一点，如果你看看我们目前的股票投资组合，正如我在信中所阐述的，我们有一个集中的投资组合。我们通过称之为核心来强调这一点，但最好的说法是，它确实是一个集中的投资组合。我们有我们称之为核心和集中的投资。

我在信中强调了我们的日本投资。有趣的是，如果你再看看接下来我们持有非常重要头寸的一些公司，我想补充一点，对于这些公司，我们可能仍在购买股票或合理化投资组合中的合适头寸。所以第一组，我强调过，规模略低于2000亿，并保持在该水平。我们现在有接近1000亿，或者说850亿。然后加上伯克希尔的其他投资，比如美国银行、雪佛龙、谷歌等公司，还有另外700亿美元的投资。这突显出我们总投资中非常大的一部分高度集中在有限的投资组合中，对这些投资的主动管理实际上是有限的，这是我真正想强调的。

我们同样了解那些业务。我们了解管理团队。这些都是沃伦和我仍然会绝对合作和讨论的事情。你不需要每天都讨论他们，但如果这些业务中发生了什么问题，我们会在那一周或那个月进行讨论。也许是关于他们的发展方向，或者我们学到了什么。日本公司刚刚在过去48小时内公布了业绩，这是一个活跃的讨论话题，昨天早上沃伦和我就他们的业绩以及我们在那里看到的情况进行了讨论。所以，这些是核心，但这并不意味着我们就此搁置它们，或者它们只是我们在评估时持续关注的集中投资。

特德管理着另外200亿美元，或者说略低于200亿美元的资本，但他的职责远不止于此。他显然在我们其他各种机会上帮助我们，或者帮助我们在业务中评估风险或资本配置。所以我们很幸运拥有这些，但当你考虑到围绕它的管理和所需的工作量时，这是一个非常易于管理的投资组合。

正如我们已经提到的，在适当的时候部署这些现金和美国国债的机会是一个非常重大的机会，包括股票，包括我们可能在运营业务中看到的，也包括保险方面的。

关于时间分配，是的，我们会在运营上花费一定的时间，我们会优先考虑这一点，因为我们看到了继续改进和缩小卓越运营方面差距的巨大机会。我们在现有投资组合中看到了机会，但这要么是增持，要么是调整规模。然后持续评估市场上还有哪些其他机会，无论是整体收购一家私营或上市公司。同样地，我们也在考虑，如果我们要拥有一家公司的部分股权，还有哪些增量的机会。这些机会以同样的方式评估，正如我所说，我们看经济前景。并且与上一个答案紧密相关。阿吉特有补充吗？

阿吉特·贾恩：我真的认为资本配置和运营业务是同一枚硬币的两面。沃伦多年前说过的一句话，我认为很有道理。他说：一个好的资本配置者会成为一个好的运营经理，反之亦然。

格雷格·阿贝尔：这是沃伦几年前说的很好的话，我在这个主题上补充一点，当你考虑我们的运营公司时，我之前提到过，我们拥有非常深厚的人才储备。我们拥有卓越的运营者，他们了解自己的业务。他们了解自己的行业、自己的客户。是的，我们是否仍然有改进的空间？是的，这是一个持续改进的过程，我们会缩小这些差距。但我们那里拥有卓越的团队。无论是阿吉特、我自己、亚当·赖特，我们花时间确保我们对资本配置的方式感到满意，我们了解风险，然后我们是否意识到那些差距。下面请二号区提问。

现场提问：早上好！阿贝尔先生、阿吉特先生，我来自于中国，现在在加拿大的多伦多公司，这是我第九次参加股东大会，我也是你们的“回头客”了，作为一个股东也是希望坚持长期投资。巴菲特先生在多年来一直都说资本的配置是伯克希尔最重要的一项责任，今天我们现在处于非常不同的环境，利率很高，现金也意味着非常大的资产，资产的配置在全球也是有更多的配置。我的问题是长期的投资者怎么去思考今天的投资配置的效益呢？尤其是要去考虑今天的成本。另外，格雷格·阿贝尔先生现在担任CEO怎么平衡行动的采取与耐心的保持？尤其是巴菲特先生之前有这么好的历史记录？

格雷格·阿贝尔：谢谢，也谢谢你第九次来参加股东大会。再次谈到我们的资本配置方法和我们所采取的长期方法，它与我们的所有者和在座的股东非常一致。他们在投资方面采取了非常长期的方法。很幸运在我们的持股中拥有这种独特的所有者基础。而且，长期来看，伯克希尔会有重大的机会。

这又回到了资本配置的耐心和纪律性上。我们知道明天会发生什么吗？或者那个事件会发生在三年后、两年后？但市场会出现错位，这将再次让我们能够采取行动。这就是我们纪律性方法用武之地，即知道我们围绕这些活动的投资理念是什么。

并不是说我们今天没有看到卓越的公司。我们很想拥有很多。我会小心一点。长期来看，我们会很乐意持有那些公司，因为那里有优秀的管理团队的卓越公司，我们对此进行评估。我想说，当你思考这个世界时，那并不意味着有几十家这样的公司，但它们是存在的。但相对于机会、该公司的经济前景以及相关风险的价格，我们没有兴趣以那个价格收购这些公司，可以是部分股权或全部股权。这并不意味着未来不会有这个机会。

这就是我们花时间准备的事情：第一，保持纪律性；第二，意识到一些我们珍视或以合适价格看重的核心机会。这确实又回到了纪律性上。

你问我个人如何平衡耐心与行动。再次强调，这与我担任这个角色是一致的，我很幸运能与沃伦、阿吉特和其他人共事，我们这样做是因为我们热爱并相信伯克希尔。沃伦对伯克希尔带来了巨大的承诺，对伯克希尔有着深刻的理解和热情。基于此，他想创造一些非常长期的东西，包括它可能创造的机会。就我个人而言，而且我知道我们所有人，我们带来了同样的热情，并且我们完全打算以与过去一致的方式来做到这一点。

阿吉特·贾恩：保险跟投资也很相似，这场游戏也需要耐心。让人坐在那里什么都不做，其实是很难的。当我去招募人的时候，我会一开始告诉他说“你的工作就是要说‘不’，有很多的交易在你面前，每天如此，但是你必须要学会说‘不’”，有时候看到的交易非常具有诱惑性、吸引力，但是你不能太仓促做出决定到底要不要做。不开玩笑哈，我想说，坐在那里什么都不做真的很难。你看到身边的人不断买、不断卖，那么多的交易在发生，会让你坐立不安的。但是我觉得真正要获得成功，特别是在保险行业的一种方式，就是说“不”的能力。

格雷格·阿贝尔：阿吉特说的很好！我觉得这不仅可以在保险上运用，在所有的业务当中都是这样的原则。阿吉特确实也提醒了我一点，我们之前收购了一家公司，现在在解决一些事项上仍然面对一些挑战。我记得当时去参加取证，当然那个取证不是我非常引以为豪的时刻。当时有一个问题，你怎么去形容阿贝尔作为CEO和经理的作用，我就说要会说“不”，这就是管理的一部分，你必须要做准备。在投资方面也是如此，必须要非常自律学会说“不”。我们也知道很多人有这样急迫的感觉，想要去采取行动，但是阿吉特在耐心的自律方面确实是一位专家，做的非常好。

Becky Quick：请问阿吉特，什么时候或者怎样你可以为霍尔木兹海峡的船只承保？

阿吉特·贾恩：要看它的定价如何，这是我最短的答案。

格雷格·阿贝尔：阿吉特，我喜欢你这种芒格式的回答方式，非常简短、精悍。

阿吉特·贾恩：进入到这个问题，我知道有非常多的变量，确实很多人都在聊说怎么做这种承保？但是在保险行业真的很难为这种风险承保，有些人手里有很多的资本，他们想找到一种方式去进行配置。我们已小规模参与了一项旨在为霍尔木兹海峡船只承保的计划，但目前尚未签出任何保单。方案现在仍然在进行细化调整，但是在承保的决策方面任重而道远。我们在这方面放了让人舒适的价格，但是一切还没有发生。

现场提问：请问格雷格·阿贝尔，我来自于中国，我的问题是跟你的关键投资原则相关，特别是在你信任的这部分人当中，我试想你和巴菲特先生可能有一些身边的圈子不太一样，那你怎么去管理由巴菲特先生打造的投资组合的呢？

格雷格·阿贝尔：管理现有的投资组合，这个投资组合刚才你提到了是由沃伦·巴菲特在过去打造出来的。这些公司，沃伦对他们有深刻的了解，我也是对他们的业务、经济前景等等都有非常深厚的了解。我在今年的股东信当中也写得很清楚，我们对管理现有的公司感到非常舒适。确实它是一个集中式的投资组合，但他们的业务始终会进行进化，会有新的风险出现，所以是不断地在进行评估。但这个投资组合，现在是让我们感到非常舒服的，我们很自信地可以对它进行管理。

沃伦也提到蒂姆·库克在苹果取得了长足的成功，那我和蒂姆·库克最近在聊这一点，沃伦对苹果的投资不仅仅是因为它是一个科技股，它是把苹果的产品视为给个人消费带来多大的价值，它是有非常好的前景，我们很多人也会把这些的原则应用到自己的投资当中。比如说像在电力等等的能源行业怎么样发电、传输，我有非常深刻的见解。我对苹果手机并不了解，但是我会愿意了解围绕着它的风险和前景。

我们也会经常在谈说，我们是否了解这个产品本身的价值，为什么它有价值？以及这个价值对于消费者意味着什么。我们现在独特的机会是什么呢？沃伦每天进到办公室，我们都会有机会去讨论一些潜在的机会，怎么样可以给我们的技能带来增长。但是很快，我们就会把这些机遇进行范围的缩小，哪些才是关键的机遇，哪些是为消费者带来价值的领域？为什么这家公司、这个产品可以经久不衰？以及它周围的风险有一些什么？这就是沃伦和我去看事情的方式。

又回到现有的投资组合上，我们非常清楚地知道投资的是什么，理解这些机遇和风险都是感到非常自信、非常舒服更好地去管理的，所以谢谢你的这个问题！

Becky Quick：请问格雷格·阿贝尔，但是阿吉特在台上一起回答也很重要。来自于马萨诸塞州的提问。阿吉特提到沃伦是不可替代的，他打造了历史上最好的保险业务，而且也是成为了伯克希尔的支柱。阿吉特在保险行业的继承计划该怎么办呢？以及在保险行业的文化能够继续在下一代领导人中得到保持？我其实没有接到一些问题关于阿贝尔的继承计划，能不能也讲讲阿贝尔的继承计划？

格雷格·阿贝尔：我不知道怎么讲这个问题，我刚刚才当了继承人。继承是很重要的，我首先谈谈我这边，阿吉特是1986年加入了伯克希尔，是我们保险行业的大师。我们打造的这个业务是绝无仅有的，独一无二，它的自律和文化也都是非常杰出的。沃伦在去年讲到换领导层的时候，当时发生的第一件事，就是我们离开那个会议的时候，沃伦跟阿吉特和我说，让我们把所有的保险的经理集中在一起，包括有Marc Hamburg等等，我们一起坐下来谈谈业务，谈一谈公司的文化。这对我来说是非常棒的机会，能够坐在保险业同事的旁边吸取这么多的知识。

我已经认识阿吉特、跟阿吉特一起工作很多年了，当然还有参加董事会的机会，所以我对于这一切都有广泛的理解，我们花了很多时间跟团队进行沟通。我现在可以看到的就是在这个团队之中，这是一个非常深入的群体，大家都有相应的经验以及管理的风格，还有保险或者非保险的管理经验。每个人都有相应的一些价值观，以及文化的观点。

我之前也强调过的，你对于这一切要保持不变的文化是非常具有挑战性的，也许你要休几个月的假然后再开始做这些工作，你要保持活跃有的时候是不太可能是这样子的，这就是我们所谓的工作以及私人的平衡，这里有微妙的边界。最幸运的是我们有一些非常特别的团队，跟他们一起工作，在他们运营的关键公司以及子公司，在我们丰富的知识层面之下，他们也能够跟我们一起做出更多的亮点。我们在继任上面，一直都有相应的计划，这些是必须要进行更多的讨论。至于阿吉特他的平台，我是不能胜任他的角色，董事会应该知道怎么样采取行动。阿吉特来补充。

阿吉特·贾恩：关于这些所谓承保以及再保险的方面，我觉得都是非常关键的，中间有几项非常简单的规则，我们必须要遵循。有的时候，我们会真的要面对这一切，但是我还是要觉得要进一步积极的去进行思考，特别是净收益如何。我来阐述一下我的想法，这中间有很少的一部分人他们是否真正参与了这些抉择？比如我在讲的三个最重要的元素是什么呢？

开始工作的时候，我们也许有的时候会忘记曾经收购过这个公司，因为我们在35年之内我跟很多的同事变成了朋友，所以要减少之间的竞争。我们有一些所谓真正的奖励计划，还有固定工资的元素，这中间可能有高低起伏或者是不同的，在伯克希尔也是会发生这样子的，伯克希尔不见得都是拿好处的，所以要从每一个角度进行考虑。

还有一件事情也是非常重要的，也就是我们必须要有必要的经验，这些经验是透过曲折的时间以及事实，因为他做了比较长时间的考量，但是你不会处罚他，因为市场上的情况有时候是起起伏伏的，你要让他们觉得安全，而且要做正确的决定。

这些因素是长期的方向，而不只是吸取一小部分。我刚刚也听到了，也就是您今天讲到的在进行补偿或者筹薪的问题是非常重要的，我们在这么多年也会看到的。你给我正确的一些薪酬的计划，就没有办法真正阻挡这一切了。如果你要回头再去重新讨论的话，有些人就说我不要拿这样的计划，我很希望离开，所以这就是我们最大的挑战。

格雷格·阿贝尔：谢谢阿吉特的分析，请第四区块。

现场提问：格雷格·阿贝尔，您好！我是在奥马哈堪萨斯高中的学生，去年您也讲到公司的一些模式，也就是说我们未来充满希望，以及地球是不是也充满了希望，您在您的第一封信中也讲了避免破坏现在社会结构上的一些业务，伯克希尔现在拥有的电力公司继续投资在化石燃料。在气候积极变化的一些情况之下，伯克希尔将会在什么时候完完全全禁止使用化石燃料，而对我们的环保做相应的有益的影响？谢谢！

格雷格·阿贝尔：谢谢你！你要问我这个问题，去年的时候我记得给了一个非常长的答案，当然这是一个非常重要的问题，但是这个问题必须要体现到能够看到的现状。我们也讲到了铁道公司，我们有一些公司在运作的时候，都必须要用到很多的公共事业的产品，包括管道，还有铁道公司等等，以及运输的管道。

我们的运作方式，也就是希望能够成为资产证券的管理者，能够为管理资产商负责，对于客户以及在资源上面的使用。我们最重要的，也就是要与当地以及现有的法规以及规则进行遵守，包括联邦的一些法律，这些都是我们所谓知道的一些既有的参数。在联邦的律法之下，以及州立法之下，这中间还有很多要执行的一些规则，能够怎么样来减少对环境的影响。这些对我们来讲都是非常敏感的，我们的团队绝对会致力于遵守当地的法律，而且我们绝对真正的做对了。

我想讨论的就是关于我们的设施，比如说在爱荷华有更多的一些计划在当地的资源使用上，以及还有哪些东西需要减少或者退休，在时限性上面都有计划。对于天然气的程度上，我们当然也跟着国家推动的政策来决定，在大程度上是这么做的。通过他们的政策立法，以及我们的监管程序来进行。对于经营这些现场和工厂，最终的目的是顾客必须要承担成本，也要承担风险，但是我们要尽力做，要尊重各种的规则。

你刚刚在讲到的关系，我们看一下爱荷华当地的资源公司，每一年好像都在进行改变，而且相应的一些增长也是我们必须要讨论的。我们看一下12个月之中、365天的周期，大概93%已经可以在使用再生能源，这是一个非常非凡的数字了。这些数字绝对真正带领了我们整个国家，而且是数一数二的。我们当然希望能够减少这些所谓碳排放，但是还没有办法完全做到。因为我们也希望能够提供保护整个系统资源上面的一种政策，稳定的，而且能够在不同的时间在需要的时候进行，使用的量也希望越来越少。当然这么多年，我们已经提供了更多的一些投入，就像我之前说的在部署资源上要确定真正能够进行交付。但实际上每一州跟每一州实际状况是不一样的，我们已经决定哪一种资源将会配置在某一些的客户之中，这些就是我们现在在做的考量，哪些资源必须要退出。现在最大的一些挑战，我们现在看到的就是在爱荷华，我又举了这样的一些例子，我们的方式已经是非常谨慎，持续遵守州政府给我们的政策。

在整个系统之中，有的时候我们发觉这个数据中心给我们产生了很大的压力。如果人工智能持续发展，使用的碳基机组数量将会增加，这会给系统和整个行业带来很大压力。但是我现在告诉大家，有这个压力的情况之下，在我们的系统中产生的一些结果，有的时候还是有价值的，是必须要考虑。阿吉特觉得在保险方面怎么样在环保方面做工作，您是否有不同的见解？

阿吉特·贾恩：从保险的角度来讲，我想供现在是大于需，这是我可以看到的。如果供大于求，有的时候达成协议会变得非常困难。对于我来讲，买家跟卖家彼此之间到底要怎么样达到平衡，这就是我们必须要讲的。如果是供大于求，卖方就是吃亏的一方。对于这些新的设施，比如说数据中心在使用电力的时候，这也是我们必须要开始在给他们写保单的时候要考虑的情况。我们也希望供应不会产生疯狂的一些现象，在以后的几年之中。

格雷格·阿贝尔：这是非常有价值的问题，我也对于您讲的整体上非常骄傲。我们也要强调通过整个公共事业以及现在提供的一些服务、产品，我们绝对会努力地工作，然后满足现在应尽的一些义务。所以最关键的，我们持续的在开始按照现在政府和联邦对我们的一些要求，然后做到更好的符合资产上面的需求。

提问下半场

伯克希尔CEO：格雷格·阿贝尔

‌伯灵顿北方圣达菲铁路公司CEO：凯蒂·法默

耐特捷CEO：亚当·约翰逊

格雷格·阿贝尔：两段视频都做的很棒，让我们更好地了解你们的业务。同时，也了解了你们作为领导人的风采。我首先就问你们俩同一个问题，接下来再回到传统的问答环节。凯蒂，你之前也听到我在台上讲了，我跟我们的股东讲到了现在的一些运营的业绩，强调去年BNSF是排在第五、第六，现在已经上升到了第四。另外，我们也提到还需要有非常大的改变。有一件事情我没有提到，就是你在视频中提到说你有3万的员工，想要把这家公司得到外部的认可，我们要怎么面对这个挑战，如何去应对？

凯蒂·法默：谢谢这样的一个机会来这里发言，讲一讲我们这家伟大的公司。我们当然意识到这个问题，要让我们能够高效运营，有一个更具竞争力的成本框架，能够更好地去弥合我们跟竞争对手之间的差距，我们的领导力团队非常杰出，他们了解如何去让整个35000员工的组织实现同步，实现这样杰出的运营是十分重要的。

像格雷格也提到我们在2025年取得了一些进步，我们在2026年第一季度也是获得了进展，但是还是任重而道远，我们仍然需要继续驱动这样运营的杰出性，需要我们整个公司的努力。

格雷格·阿贝尔：亚当，我之前在讨论你的新的职责的时候，也谢谢你担任这样的职务，你同时也保留了在耐特捷CEO的位置，所以你现在有非常多的职责，我们所有人都对此很感恩。12月开始，你担任伯克希尔消费品业务和服务零售业务的负责人开始，根据你的早期的观察，在这32家公司要怎么去一一应对？

亚当·约翰逊：首先我想简短说几句，对沃伦和格雷格说这么一句话，我在耐特捷过去十年担任CEO，其实在耐特捷的工作已经30年了，在伯克希尔我还比较嫩。沃伦、查理和格雷格都教会了我们很多，他们不断强调的一件事情，就是听到坏消息的时候坐电梯，听到好消息的时候走楼梯。我很多年前不太理解，直到我成为耐特捷CEO之后，我才发现自己上了几次电梯。但是他没告诉我进电梯之后发生什么，我想指出过去十年担任CEO的时候很多次听到这样的电话，我们是一个很大的业务，我就想说在那之后发生一些坏事的时候，我都获得了非常大的支持，所有的人都是这样。这一切绝对不容易，有些时候要去传达好消息、坏消息都不容易，伯克希尔给我的支持非常重要，跟我现在负责32家公司其他31家公司的CEO，我想说“很多人在过去5个月问我的问题，你现在仍然是耐特捷的CEO，你怎么能在这个角色上做好呢？”

耐特捷很多团队成员来到了现场，他们真的非常棒，我们在过去十多年时间里面一直是协同合作，我2010年坐在台上的那个位置听到了这样一个事情，耐特捷那一年犯了最大的错误，是伯克希尔最大的一个错误。如果没有伯克希尔的支持，那年我们可能会破产。但是那是一个非常重要的暂停，因为当时我面临着两个重要的抉择。今天在这里跟我坐在这儿的团队以及在家里的团队，我们现在可以有自信地说，我们在2023年已经成为了一家非常伟大的公司，要感谢你们，因为这一路有非常多的起伏，我们获得了非常多的成就，回答你的这个问题，我很庆幸有耐特捷这家公司，我去到了很多地方，看到了31家其他的公司，所以我经常坐我们自家飞机去访问这些公司。

我其实有些时候是相对比较关切、有疑虑的，很多的CEO直接向沃伦进行报告，有些人直接向伯克希尔进行报告，我想告诉大家的是有一点让我知道他们怎么能够成为CEO，他们有足够的智慧、足够的能力，那我的关切很快在跟他们对话之后就消失了，因为他们在仔细聆听。在座的各位可能不知道另外的31位CEO的名字，但是他们都在知道你们，他们都在聆听你们的意见和建议，也知道接下来这一个手册的要求是什么，今年这个手册是巴菲特本人起草让我们知道该做什么，我们每一位CEO都清楚这一点，都在践行这上面的承诺，也让我们之间的互动变得更加容易，我现在感觉很好。对于CEO他们的业绩表现很好，他们也尊重公司的文化，其中的一个文化就是主人翁意识以及他们的服务意识，我们真的觉得有很深的责任拥有这样的服务者服务的意识。就像查理和沃伦之前所做的，我们对此感觉很好。

格雷格·阿贝尔：我们也非常荣幸有凯蒂和亚当在领导层任职，也希望他们有机会跟所有人和股东们进行交流，我们也非常期待各位的问题，非常感谢两位上台来回答问题！Becky Quick，谢谢你的问题。

Becky Quick：这个问题来自于费城，他想知道现在的地缘政治，特别是在中东怎么影响到了伯克希尔的子公司？

格雷格·阿贝尔：我在这里简单讲一讲，真的是从多方面影响到了我们的业务。我对我们的业务最自豪的一点是，我们是长期的去经营这些业务，就像我们跟股东们的关系一样，我们从长期的策略去出发。亚当经常现在家里电话响起可能不是好消息，他都会听到一些挑战，但是没有问题，我们一直在交流，一直在尝试解决问题。有一个团队会去研究，我们也从来没有觉得我们会把他们置之不顾。现在因为有伊朗的战争，还有很多中东地区的冲突，我们的团队都把这种方法一直在这样的形势下践行。我们可以管理自己的业务，也可以很快的去为我们的客户找到最佳的解决方案，我们怎么样不断地、持续性的去为客户进行这方面的交付？所以我们的团队真的是非常努力来尝试找到这一系列问题的方案。

我之前听到LSBI，它是我们燃油管道润滑剂的厂商，他们其实以前很少产品卖到中东，主要是集中到美国，就是在管道这边用一些制剂让它更快的进行运输。现在这种流体改进剂也是向中东进行销售，希望能够打破现在的一些限制。当情况出现的时候，我们会不断地去审视如何解决眼前的挑战。

我想说，不是说它对于我们的业务没有立即的影响，我们去思考这种全球包括航空公司、石油公司、天然气，石油和天然气对于很多的产品都是至关重要的。我刚才也讲到一些化学品的公司，他们的投入是石油石化产品，而产出是副产品。而他们现在的投入成本在短期内翻番，但是我们进行了很好的管理，这就是成为伯克希尔很棒的一部分。因为他们首先知道要为客户找到正确的答案去管理这种挑战，确实我们的化学品行业遇到了短期的挑战问题。您看一下第一季度每家公司的利润其实都有下降，因为确实遇到了难以去避免的挑战，主要是在产出方面。但是他们仍然交付客户产品，慢慢通过合同，这些产品相应有价格的上涨，重新设置之后又会把利润拉回到正轨。

现在我们面对着这样一种不幸的地缘政治的环境，前面还有那么多的士兵正在冒着生命危险解决一系列的问题。我们很多的员工，还有他们的家庭也是如此。在运行我们的业务上，我想说我们真的是在尝试解决问题的，是在从长期的角度去进行运营的。这也依赖于我们怎么去配置资产，不是说尝试去进行配置之后来获得短期的一些成果，因为现在石化产品的价格真的非常高。凯蒂，它肯定也会影响到铁路行业的需求，特别是港口这边，你现在有没有观察到这种情况？

凯蒂·法默：确实，沃伦在刚才和过去也提到，铁路可以很好地去反映工业品和消费品行业的一些趋势，所以在负载上面来讲是跨越了各种不同的一些商品，特别是我们接触到农业产品或者是煤、工业以及任何集成的钢铁、水泥，以及更多的大宗产品，所以这是我们内部的业务，也是我们业务很大的一部分。我们也看到了中东现在发生冲突的影响，当然我现在会讲：第一，您现在在讲我们接触到的是各种不同的商品，这些商业也都是被创造出来的，同时也创造更多的机会。除此之外，比如说我们看到了集成的一些商品像水泥、钢铁类产品，这些对我们来讲都是有利的。而且我们看到的这些商品的增长，在这些领域也在使用能源，在过去的这些大宗商品的领域中也有日益增长的燃料的影响。价格是我们运输业务中占的最大的一些，我们看到燃料价格上涨，联营的业务也变得更具竞争力。具体来说，我会怎么说呢？如果今天燃料的价格保持不变，而且在过高的水平之上，当然会产生巨大的一些影响，这也会对我们的业务产生不良的因素。

格雷格·阿贝尔：但是我刚刚听到你讲的很明显的，在投入这些业务的时候，许多公司在全球范围内有很多的东西在进行输入，随着价格的上涨，压力也会越来越大，你是不是已经看到了更大的挑战？

凯蒂·法默：是的，我在观察之下看到了对某些业务上的影响。另外，对于在跟客户交谈的时候，我们也看到大型的一些零售商，或者在客户选择上面随着燃料价格上涨，他们做的购买上面的不同选择。但是我回到我刚刚讲的，如果说石油以及燃料价格环境不断变化的话，我会看到客户上面的影响。

格雷格·阿贝尔：谢谢你！亚当先生，您在您的业务方面有什么样的看法？

亚当·约翰逊：是的，当你看到今天讲到突然增加的某一些商品上面的价格，当然在消费者以及零售业方面出现了迅速的一些改变，也影响了很多人的需求，所以我会这么说：我那个时候也对于耐特捷公司当时面临过多次的危机，当石油的价格超过100美元的时候，或者100美元以上，我们也看到这种巅峰的时候，我们必须有准备会有这样的可能性。如果真的有这样巅峰时期发生的话，这些价格会影响到我们的业务，也会影响到零售业以及消费品的商务。

格雷格·阿贝尔：谢谢亚当跟凯蒂，我们现在把第五区的问题提出来。

现场提问：我来自于加州，沃伦当初对于你们三位都有极高的评价，我今天非常高兴你们三位都能成为我们公司的领导，我对于你们每个人提出一个问题。格雷格先生，我们知道伯克希尔公司现在有所谓去中心化的想法，而且每一个人都希望能够放下彼此的权力，彼此互相经营自己的子公司。你作为公司里的CEO，你觉得怎么跟不同的经理打交道，怎么样加强管理？请问凯蒂，刚刚格雷格已经强调的对于现在自动驾驶，还有盈利能力，是否有最终的改变？卡车运输的将会继续下降吗？

格雷格·阿贝尔：我跟所有的股东写的今年的这封信，我也强调了价值性，价值观跟去中心化是我们中间讲到非常重要的模式，另外是讲到资本的分配。当我们考虑到业务的时候，有更多的杰出商业领袖在进行业务经营，所以在亚当和凯蒂的视频之中也讲到了很多的观点，在不同的一些领域有很大的自主，这是我们公司的观念。在我继续运作的方式中，也将会以这种方式为主。我们也希望有有效的模式，能够接近我们的客户，知道他们需要做什么，也知道他们的需求，所以让他们觉得他们的思虑跟老板是一样的。在整个公司的集团之中，我们也希望得到更好的一些结果。我要强调的就是，这种所谓去中心分散的模式是我们现在做的，我们必须要承担各个领域的责任，每一项责任都是非常重大的。

刚刚你讲到了这种所谓的自主性，还有负责任性，这种不是随之而来的，而是必须要做的，您必须要对于您自己的工作产生自豪感。我们有一套非常清晰的模式讨论到什么样是正直以及道德，我们也有对每一个人都有极大的期望。而且论诚信的话，我们也希望每一个人都能够适当管理自己的业务以及提供相应的服务。当然还有很多的外部因素。我们主要的任务是要问他们每一个人是不是都管理好了自己旗下的一些工作？在风险以及判断风险上做了更重要的工作？不要认为他们是首席的风险官，但是这些所有的问题都必须多次讨论，资本合理配置了吗？即便是资本，你必须要管理你的运营费用，看到所有方方面面的一些因素，把钱花在某一个方向上是否是一个适当的资本支出、经营支出，所以我们在做资本配置的方法，就是能够看到一切，还有看到我们的业绩是否做了错误的一些决策，以及潜在可能发生的风险。

我们在进行讨论的时候，通常彼此是相对的。刚刚凯蒂也讲过，外部的环境也是有极大的关系，试图去了解。我们现在的这些业绩上的差距到底是发生在哪里，能够进行迅速调整以及移动。我们公司所有的人都能够这么做，而且能够一起共襄盛举的进行帮忙。一般来讲，在子公司里面可以找到更多的人能够对于某些事情的业绩进行相应的协助，在比较表现差的时候能够持续改进，这就是我们坚定相信经营的方式，能够越来越卓越，我们还有进步的空间，我们还必须缩小中间的差异。凯蒂你的想法呢？

凯蒂·法默：谢谢您的问题，在我刚刚听到您的问题的时候，我觉得最重要的事情就是必须有持续有效的运作，以及保持更好的一些成本上的运营竞争力。当然这中间还有在盈利方面表现的差距，有些具体的事情，比如说在操作化的付诸行动的措施之中，在2025年看到更多改进的领域。2026年的第一季度，我们将要继续履行制度化，真正注意的第一件事情就是开始做所谓单车效率的改进，这是什么意思呢？比如我们的汽车单元的运行效率，或者有不同的网络，比如内部的网络或经营农业以及煤炭的运输，这种的平衡就是所谓的单卡网络。也就是说非单元的这些列车，我们必须要开始平衡更多的操作，进行大量的工作以及努力。如果说在单一改善上面的，也许对于某一个客户是好的，但是是否对于其他的客户都有好处？释放的相应的资源，产生了产能？所以相同的变量是不是必须要投入更多的一些资源转化为在盈利能力中的改善？

在第一个季度，就是一个非常好的例子，我们处理了更多的一些业务量，比去年的第一季更多，但是我们减少了260台的机车。这中间也意味着客户也增加了服务产品，而且转换为了更好的财务结果。2026年第一季度，我们花了很多的时间确保运作有卓越的结果，不仅是在其他的资源，以及在释放其他的资源推动改进运营上面，对我们的客户都是如此。在第二个领域，也就是格雷格先生讲的技术的转型是必要的，我们也真的相信在除了推动操作的纪律之外，2025年的纪律以及2026年绝对要继续加力，在BNSF各个组织合作的情况之下推动更多的改进。你也许看到了，我们现在在单位的终端上面转化到不同的一些财务结果。今天提到了它的速度，我们要怎么样利用技术在实现下一个季度的改进呢？这些是我们倍感兴奋的，我们在吸引更多的数据科学家提供更多的维护人员、研究人员以及操作人员，能够将所有的中心运营放在一起，就像我们讲的数字双胞胎，能够在研究数字的一些结果，能够让我们做更多的模拟，寻找更多的机会，预测客户是否能够得到更多的产品。也就是我们可以更快的转换资产。我想说的就是用老式的方法、传统的方法尽最大的努力得到更好的结果成本市场上的优势。在季度燃料效率上面，第一季度已经创下了纪录，也希望在下面的一些情况有更好的环境上面的优势，对于财务上也都有益处，这就是现在要缩小利润距离的差距。在卡车与卡车竞争上是能做到的。

第一件事情可以告诉大家，最大的发动机已经在很多的联营特许经营权上产生了更好的联营，而且非常成功，我们做的比其他都多，我们绝对可以跟卡车进行良好的竞争，得到更好的结果。在技术方面来讲，我们已经投资了正面的列车控制的系统，而且是安全的覆盖层，能够有效的进行现在推动的这些操作，在一个封闭回路的运算之中展现能力。以前在一个火车上有5个人经营，现在2个人就可以完全控制这一台火车了，这项技术将会持续发展，就像大多数行业一样会持续演进。

在继续研究这个问题的当下，也要允许更多的一些创新。在允许创新的层面之下，还要有相应的监管支持这种能力。铁路能够在与卡车竞争，这是我们的目标。比如说我们现在的州际公路45号行驶的时候，现在使用自动驾驶的卡车，但是必须要跟这样的机制进行竞争，所以我们必须要有常规上面的一些制定的规则，能够来管理这种思考方式。也就是刚刚讲的，必须要缩小之间的差距，才能保持我们与卡车的竞争优势。

格雷格·阿贝尔：亚当在刚刚凯蒂提到的这一点，你其实十年前进到耐特捷，在那边担任CEO，而且当时也被另外一个公司招募去负责，但是我们很幸运后来你回来。你回来的时候面对着非常具有挑战性的时刻，公司业绩不佳，欠债累累，有很高的负债，所以遇到了这么多的挑战，那我们怎么去解决这种业绩不佳，让公司的业绩重回正轨，那一段时期怎么让业务重回正轨的，怎么实现的？

亚当·约翰逊：我是2015年6月1号回来，星期一的一个下午，很多的团队成员当时在现场，今天也在这里。我让他们问一个问题，有多少人真的是利用这个业务？

耐特捷非常复杂，我们必须要准时运营去到那么多的机场，很多的航空公司可能只飞50到100个机场，但我们却要去到150个国家。我问团队，有多少人知道我们这个行业的核心？当时有很少的几个答案出现，所以我们做了什么呢？就是我们要打造想要的这种文化，必须要互相了解对方在做什么，而且要深刻了解，这样才能一起共事，就是在那个星期一的下午开始去着重做这一切。而且我的第一个董事会会议，我当时非常激动，我讲到我们怎么样能够做对事情实现增长。格雷格当时把我叫到一边说，你能不能付1美金给沃伦，让沃伦帮你把你的债务降下来，让他给你上一课，我当时对这个项目非常上心，我们真正的就开始把安全和服务作为核心。沃伦是1995年成为我们的顾客，1998年买下了我们的公司，他说我们就想要服务和安全，所以我们把重心放到这个地方，作为我们公司的文化，另外也付出了非常多辛苦的努力。今天终于把债务付清，也是把现金流带给了伯克希尔。在视频当中我也提到，我对这个业务感到非常自豪。

格雷格·阿贝尔：谢谢亚当、凯蒂刚才的讲述！

Becky Quick：来自于加州圣地亚哥的提问。伯克希尔哈撒韦是否考虑为其面临进口成本的全资运营业务寻求关税减免或补偿计划？这种影响在整个投资组合中有多重要？

格雷格·阿贝尔：首先讲一讲它对资产组合的影响，这又会结合刚才提到的中东的那些情况。首先，每一个业务都会遇到一些关税的阻碍，那就看在那个业务当中在进口什么。当时特朗普的第一任任期我们吸取了非常多的教训，让我们对于这一种状况怎么去应对，怎么去进行管理，尤其是看我们的投入，这是很珍贵的一课。

第二件事是现在中东的这些冲突，我们就是要去管理好自己，我们确实有成本上的压力。但是我们思考的是怎么样更好的去服务顾客，交付他们所想要的，满足他们的期望值。我们确实可以通过一段时间去恢复这方面的关税对我们的影响，通过什么方法呢？通过直接与客户签订的合同或通过我们正在生产的产品来回收这些关税。这其实是一个很好的方法，我们就是坚持自己的立场，能够继续提供服务。短期内会有财务的影响，但是团队在解决这个问题上做的很棒，把这方面的影响最小的进行了限制。这也确实会在我们的运营层面去做这样的决策。

那现在其实有很多还是需要我们去搞清楚的东西，我们到底可以做什么？现在我们采取的方式如果合适的话，我们的团队会去进行评估，总的来说就会跟我们的客户进行讨论，我们也跟其中的一些进行了讨论。这是我们经营子公司的决策，我们不会进行过多的干预，但是在现在这样的挑战性时刻，我们有一些策略不会去追求，但是这确实是会让我们的团队、子公司去作主。凯蒂有没有要补充的？

凯蒂·法默：在补偿方面可能不会太多，在关税的上面，我们确实也是在为顾客做一些什么。在2025年的时候，发现有几个顾客提前去安排运货，在关税政策出台之前运货。在2025年一开始的运输量有很大的上升，因为大家希望在关税政策实施之前去完成货物运输。这个情况在2025年底慢慢稳定下来，2026年，我们的顾客已经慢慢适应了关税政策。这意味着什么呢？这确实也带来了一些不确定性。对于我们顾客在规划上带来了非常大的难度，也许会把一系列的资本放在一边，先不要去进行配置，就是因为关税政策带来的不确定性，这就是关税政策在我们客户身上的真实反映。

亚当·约翰逊：我也是同意刚才提到的两点，我用伯克希尔的 汽车公司的例子，它今年的新车销售与去年相比略有下降，部分原因就是关税带来的影响。问题是，关税每天都在变化，仅仅是理解关税这个“弹跳球”本身就是一项工作。

我有些时候也不断地给CEO打电话，你想想我们的组合当中有32家公司，是非常多元的零售和其他的产品，总的来说平均88年的历史。只有0.5%的美国企业有超过80年的历史，我们32家公司的平均年龄都有88岁，有些公司甚至是19世纪就建立起来了。我跟很多公司打趣说，我们已经应对关税有100多年的历史，所以不是什么新事物。我也在观察整个关于关税的对话，看看会发生什么。在过去七八年做CEO的这段时间，我们要应对通胀、全球疫情、关税问题，我们的业务是非常强劲的，在管理这些风险上做的很好。我们也是在这个过程当中不断学习，现在也处于极具优势的位置来进一步应对这些问题。

格雷格·阿贝尔：谢谢亚当！下面第六区提问。

现场提问：下午好！我来自于加拿大温哥华，谢谢你们主持今天的股东会议，也谢谢中部的所有人让这个周末成为现实。伯克希尔的投资也是进入了日本，这些业务有很好的价格，而且有融资方。你们在东京海上的交易是一个十年的并购股权协议，这是一个运营商的融合，这是伯克希尔在国际业务上从来没做的，这个在实际上是怎么去执行的呢？这是不是一个更广泛的国际业务方面的转型呢？这是在你的领导力下的转型呢？请问格雷格，在冰球上，加拿大和美国打的话，你支持谁？不好意思，这个问题必须要问。

格雷格·阿贝尔：阿吉特在讨论东京海上这个业务的时候已经说的非常好了，我在这里补充几点。它确实是一个战略性的合作伙伴关系，而并不是一个财务意义上的交易。确实，我们想在东京海上做这样的投资，而且一定是要做长期的投资，这种投资也是跟另外在日本的五个商社的投资是一致的，我们想长期持有。因为这不仅仅是投资，更多的是希望在日本打造一种长期的战略关系。阿吉特也提到了这方面承保的机会，他的平衡的率，就是风险和承保率的对比大概是2%，所以它也是财务上的交易。就像阿吉特提到的这是一个非常杰出的伟大的公司，它的业绩一直以来也是十分亮眼。另外他也提到，这个合作伙伴关系强调了我们希望关系发展的方向，现在还没有更清晰的进行定义，所以我们还是希望让子弹飞一会，但是这样一个在接下来几年会带来非常大的贡献，这是一笔非常好的收购。不管是保险，还是其他的公司，阿吉特和他的团队以及跟东京海上还会继续进行讨论，也会在未来给我们做出贡献。

第二个问题很难回答，美国和加拿大的冰球比赛，我要支持谁？这其实在我的家里就矛盾重重。我记得有一天两个国家男队在比赛，我起床的时候正在打比赛。加拿大和美国的男队，我想为加拿大的男队加油，但是呢我一直是关注美国女队，我也非常喜欢美国在冰球上包括像教练的选择，还有青训各方面的发展，所以我选择支持美国女队，我觉得这个答案一定够完美了，支持美国女队和加拿大男队。

凯蒂·法默：格雷格和我去年有打赌，谁输了就要穿球衣很长时间，很遗憾我们两个人在这个赌注上都输了。

Becky Quick：这个问题是不想透露姓名的股东提的，但是好几个股东也提到了相似的问题，未来有没有那种状况？就是伯克希尔会解散、会把一些业务关掉？如果出现这种情况的话，我不希望它发生，但是确实在一些公司的粉丝当中有会讨论这样的情况。

格雷格·阿贝尔：我们思考这个问题的时候呢，我们总会去思考有一些这样的场景，我们也许对于某一些业务来说并不是最好的所有人，比如说我们讲到会有劳工问题，有一些是我们没法解决的。在我的股东信当中，我也提到比如说有声誉问题，我们不会让伯克希尔的股东去承担这种声誉上的损失。如果出现这种情况的话，这家出事的公司可能就不属于伯克希尔的大家庭，也许可以被其他方所有，但是伯克希尔不想拥有这样的公司。

我想再把这个话题说远一点，还有一件事，我们经常会讲到如果有一个不可持续的企业已经没法再为我们的股东带来现金收入和收益的话，我们也要做出这样艰难的选择去减仓。因为我们要为股东和员工都要去考虑这一点，因为我们不能持续支持一家亏损的企业，必须要为员工和股东找到解决方案，这是我们的原则，至少从我的角度来说一直以来在接下来也会如此。我们在肩负起这样的责任和义务，希望能够把资本进行更好的配置。我也讲到了监管在能源行业的一些复合效应，所以如果我们在那个地方有配置资金的话，也要拿到相应的回报。

实际上的一些事实，如果我们必须要在出售的话，比如已经宣布出售太平洋公司的一部分，以及华盛顿州的一些公共事业，所以很自然的是我们有很多的状态在不同的状况，还有在不同的州都会有不同的情况发生，所以每个客户以不同的方式会受到影响。

就像我讲的，我们会关注当时的需求，才能更好的为华盛顿州的客户服务。华盛顿州现在的一些情况，显然有一些政策希望我们从太平洋公司进行改变，而且在其他州的成本上产生了重大的影响。尽管我们已经看到了多种状态，但更重要的是如何平衡一些可能还没有发生的事情。

我们听到了其他的州已经开始有一些流言，但是我们意识到有一些州不起作用，有一些州有具体的政策希望付诸实践。如果我们选择退出的话，希望找到更好的买主。非常重要的，就是在执行的时候哪些状况才是我们必须要支持的，我们也能够因此而进行更进一步的进化。这种情况下，伯克希尔不希望成为所有资产的所有者，但是我们也会做更多有意义的部署。拆分或者是解散在某一些情况之下，我们会这么做的，当然我们总是会希望更接近，而且了解他们，撤资是不得已的结果，有些是因为要进行更有效的一些关系，如果这个关系被破坏了就必须找到更好的一条通路。

Becky Quick：所以你刚刚问题的第二部分，有没有任何的一些情况对你来说好像是不合理的，而且对集团是没有任何意义的？你对公司就会进行拆分呢？

格雷格·阿贝尔：第二部分的问题，我刚刚之前好像讲过了，我们是一个庞大的企业集团，但是我们也希望成为一个高效的企业集团，我们没有更多层次的管理，但是也没有一堆的委员会必须要告诉我们怎么样进行运作。我们的经理以及客户的一些关系，我们会试图用更好的一些创建的框架去共享价值，这就是现在的业务方式。现在我们做的是技术，以及技术的飞跃，也希望框架能够在不同的业务中产生奏效的一些结果。当然当Adam在接手他目前角色的时候，我们也听到了很多的建议，也就是说有些人讲可能没有人会支持你，但是我们在奥马哈做的这些工作，我们的手下已经有了很多的飞机，而且他们的业务一直在进步，也承担了更多的运输责任。

当我在扮演这个角色的时候，我有的时候觉得某些事情不能做，但是没有建立层层的官僚机构或者围绕它的抉择，所以最终企业集团总会有一些成本。成本如果没有增加价值的话，对整个公司来讲都是不理想的。比如金属集团以及化学集团，当初都是非常小心的在我们的视野之中有很多的东西、类似的机会，我们也希望跟他们一起进行工作。在新兴市场上面，我们也有一些企业集团能够在指导做些什么，这种所谓同舟共济的方式，它产生的挑战有的时候是不同的，但是拥有同样的客户在我们集团之中，在没有任何官僚主义的运作之下，我们能够装载这种集成的成本。然后在中间转移我们的资本，能够把握更好的机会，所以这是一种非常好的一些方式。转移资本，以及更好的一些例子，这都是我们有尝试的经营能力的表现，所以这种的循环在商业周期里面也许会需要一定的资金，但是在之后也可以获得可观的一些股息，在每一年之中都是如此。

我们将会用我们的资本决策在不同的运作业务上面，也看到更多的一些机会在股本之中产生。如果这是一个好的资产的话，我们不会让它溜走的。用一些不同的方式，当机会发生的时候不见得只是购买国债券，他们也允许我们在移动资本中成为集团中一种奏效的方式。我实际上回答您的问题，这种企业集团有的时候还是有些优势的，我们可以更有效的去进行运作，谢谢！

现场提问：三位，大家好！我来自于中国成都，我代表我自己还有我的投资伙伴，在此谢谢你们提供这么好的机会。同时，恭喜格雷格先生已经度过了最重要的一年，度过了首席执行官的考验，感觉现在已经更熟悉了。当你进入现在新的篇章，您个人的框架以及评估你们的资本，对于现金流、确定性跟安全边际的想法如何？您期望进入科技公司还是表现出有强劲现金流的科技公司？谢谢你继承了沃伦·巴菲特以及查理·芒格的经典传承。

格雷格·阿贝尔：谢谢王先生！在讲到伯克希尔公司对于投资的观点，是以安全为主，还是能够把握更多的投资？我想我们是一个比较平衡的公司，而且是结合的，我们要从文化以及价值观开始，以及多年来处理现在所有的一些相应时期的方式来进行。回过头来看，我们如果要部署大量的资本，可能就有一些不同的谈话要发生了。

第一，我们必须要了解中间相应的风险，这是第一个必须要了解的事情。我有很多的例子，比如说我们以前在购买能源公司的时候，那个时候巴菲特先生实际上刚刚从中国回来，而且他到达的时候，他降落的机场是西雅图，他给了我一些更新的情况，告诉我今天潜在的机会，而且所谓并购的价值，他的主张是什么。很明显的，当时有三大非常重要的风险，而且那个时候我们也是非常急于讨论当时的一些状况。当巴菲特先生降落的时候，我们有非常简短的谈话，紧接着在这场对话当中从经济的角度来讲，完全理解新兴市场中要冒的最大的风险是什么，我那个时候也准备跟他继续交谈。

我也了解了他的理论，也就是风险来自于现在的太阳能是否会扰乱到我们的业务，或者干扰到客户的服务。我知道那个时候也是一场挑战，当然也是机会，这个时候巴菲特也告诉我，在这个机会中也是有一定风险存在的，在董事会之中也进行了相应的讨论。

他们有些人是没有看到我们这样的机会，但是为了规避风险，所以12个月、18个月之后就开始把这件事情能够做了，而且做的很好。我现在讲的就是说有的时候你不会认为有潜在的利润，或者以风险的看法来讲结果是不一样的。但是伯克希尔开始理解的时候，我们要理解这些机会的经济前景是怎么样，在十年的窗口之后是否有足够安全的利润在十年之后可以看到结果的？如果说你在现在看不到十年以后的结果，可能我们就不去做了。这中间没有更多的安全可言，或者我们可以在调整一些数字。我的结论是你必须有一个愿景能够让你目前就观察到的，这才是真正的一种方法。刚刚讲到了科技公司方面的主题，当然我可以告诉你我们不可能永远都限定在某一个特定的领域，如果有任何的需求需要进入科技领域，或者在某一个公司组成之中理解到某一家公司能够给我们更多的机遇，而且看到经济前景的话，而且已经了解了这中间的风险，不会妨碍我们公司的一些发展，我们就不会排斥他们，这是从最基本的问题开始，也就是理解它。这样的话，机遇以及风险都会被做平衡的分析，而且他们的价值是否合理，这就是我们在进行评估的方法。谢谢你的问题！

Becky Quick，如果可以的话，我想你可以提出一个最困难的问题，因为我们已经超出1点钟了，这可能是今天要回答的最后一个问题，非常期待这个问题被提出来，我们之后还有一些点评。

Becky Quick：巴菲特跟芒格是十年的合作伙伴，我们看到也降低了公司的风险。你觉得查理跟格雷格，你觉得谁是在服务查理，谁会与格雷格合作呢？原来是巴菲特跟芒格先生一起，今天您的合作伙伴是谁？

格雷格·阿贝尔：我想他们两个的角色是无法复制的，我知道巴菲特先生原来是我们的董事长，他进行过渡的时候已经做了非常好的过渡。

另外，我们还有更多的一些董事，还在我们的董事会里面进行任职，所以这也是更好的前景。目前的具体情况，以及要处理的一些风险以及把握存在的机会，现在都是挺好的，我们的生意或者未来的生意，我们非常高兴、很幸运有这样杰出的团队来进行整顿。

回到我们的团队，之前我在讲到我的位置，之前回答沃伦在奥马哈会议的时候，希望伯克希尔公司能够确定的是永远保持现在，也就是在这个行业里坚强的领导人，有一个更强有力的领导者，这一点我是绝对坚信的。我可以告诉你任何的公司必须要有单一的领导，但是你还是要有更好、更有能力的人围绕你身旁，不管是保险的操作或非保险的业务，还有亚当，还有凯蒂，这中间可能有18个人或32个人跟他们一起工作，当然中间也有很多的互动。亚当跟凯蒂、阿吉特，我们工作是理想的，可以跟他们寻求需要的答案，而且他们随时对我予以协助。当然阿吉特在做保险决定的时候，我自己如果做这类决定的时候，第一个问题是会检查今天到底会有怎么样的影响，这是我第一个做抉择的因素，我非常珍惜伙伴关系。

在所有的CEO当中，我们非常幸运有这么多优秀的领导人，我任何时候可以问他们问题，让他们献计献策。我知道挑战和机遇在哪里，而且我马上跟他们交流的话，马上可以有一场有建设性的对话。也有可能是他们团队中的一员应对挑战，我也可以跟这个团队成员交流。正是因为在伯克希尔有这样的架构，非常独一无二的架构，有非常丰厚的资源在身边。另外在奥马哈的团队，这么多年来是一直以来鼎力支持我们，他们非常有才华，非常杰出，我们非常感恩有这样的团队。伯克希尔将会经久不衰，作为一个团队是如此，作为我们的领导层来说也是如此，谢谢Becky Quick最后的问题！

在今天的最后，我也必须要在这里感谢所有人在今天上午和下午加入我们，你们有可能是长期的股东，也有可能是比较新一点的股东，你们来这里有这样的体验，我们都是对此非常感激，对能跟你们交流感到感恩。沃伦在之前也强调过一点，就是你们能够每一天去到我们的展厅看一看。

我们也想感谢Melissa Shapiro为这次会议成功举办做出的巨大贡献。刚才灯光过到了那边桌子那里，我们在12月做了一个通知，我们长期的CFO Marc Hamburg在明年6月份会退休，他也是愿意对我们新的首席财务官担任顾问的工作， Marc的知识、资源将持续为伯克希尔发光发热，我们也感谢他。Marc担任首席财务官已经有34年的时间，明年6月当他真正退休的时候，他将会在伯克希尔庆祝自己的40周年，他真的是担任了非常多的职务。他帮助Melissa，Melissa做组织的工作，当Melissa遇到问题会马上在Mark这儿得到答案，比如举办股东大会、总部事务等等。所以要取代Marc，我们不仅仅要雇一个新的CFO，还要雇一个首席法务官才能够胜任，所以感谢Marc杰出的贡献！沃伦之前已经强调了非常多，我也只能在这里再一次重申他对你的感谢，非常感谢！

最后，感谢无与伦比的经历与体验，所有在伯克希尔的人都是很珍视可以跟大家直接沟通的机会，听到大家来自伯克希尔方方面面的心声，因为我们真的是完完全全为这个事业做出承诺、做出付出，我们也希望跟各位一起参与到这个伟大的事业当中，从昨天、今天一起度过这一段时光，我们真的十分感恩。再一次感谢大家，希望明年5月再一次跟各位见面，谢谢！