当中国开出10万家奶茶店，卖吸管就是一门好生意；当外卖走进千家万户，卖包装袋就是一门好生意；当新的美妆护肤品牌崛起，卖泵头和喷嘴就是一门好生意。

总而言之，当“淘金热”兴起时，“卖铲子”就成了一门天然的好生意。

这就是百利食品的财富密码。日前，这家创立于1998年的调味品公司通过北交所上市委员会审议，距离IPO仅一步之遥。

招股书显示，百利食品主要生产沙拉酱、调味酱等酱汁类产品。2025年，百利食品总营收达到21.49亿元，其中酱汁贡献了超过80%份额。在“西式复合调味品”这一赛道内，百利食品的市占率名列中国第一。

在连年增长的财务数据背后，其经营秘诀只有一个：搭顺风车。

百利食品的成功，要归功于塔斯汀、华莱士、好利来、鲍师傅们的成功。这家看似名不见经传的东莞公司，通过给多家本土连锁餐饮企业提供调味品，成为了绑定在它们幕后的“酱料大王”。

不过，尽管B端是其销售主力，百利食品也在探索C端业务的可能性。招股书显示，百利食品不断加大力度进驻C端渠道，包括叮咚、朴朴、小象超市等电商零售平台，和沃尔玛、盒马鲜生、Costco等线下连锁超市。

从一家卖面包糠的小作坊，到能和外资企业相抗衡的调味品巨头，百利食品走过的28年，折射出中国餐饮企业对规模化、连锁化、工业化之路的探求和变迁。

从小作坊到“隐形冠军”

百利食品的故事，发源于20世纪90年代。

1998年，28岁的徐伟鸿受到街头膨化小吃的启发，与妻子卢莲福一同创立了百利食品的前身——东莞鸿兴，主做面包糠这一款“大单品”。

彼时，肯德基、麦当劳等西式餐饮品牌正在中国加速扩张，各类调味辅料大量依赖进口或外资品牌，本土供应链体系几乎是一片空白。凭借先发优势，东莞鸿兴的生意逐渐做大，并在2008年被指定为北京奥运会食品供应商。

百利食品董事长 徐伟鸿

2012年，徐伟鸿夫妇做出了一个重要决策：把产品重心从面包糠转移到沙拉酱。

也是在这一年，广东百利食品股份有限公司正式成立，东莞鸿兴的资产被逐渐注入到这家新公司中。

这一决策当然有其时代背景：2012年，各类本土西式快餐品牌进入扩张周期，华莱士在中国的门店数超过3000家，标准化酱料需求井喷。百利食品的转型是一次“顺势而为”。

此后，百利食品在西式复合调味品赛道持续深耕，把产品矩阵扩展到沙拉酱、番茄酱、风味酱、果酱、调味粉和即食配料等。与之对应的是，中国餐饮品牌在连锁化、规模化、工业化路线上越走越远，成为肯德基、麦当劳的忠实“学徒”。

零售商和供应商的增长，形成了一对彼此咬合的飞轮。

尤其是最近几年，百利食品业绩呈现爆发式增长。2023年至2025年，公司营收从16.05亿元增长至21.49亿元。其主要客户包括塔斯汀、华莱士等西式快餐品牌，和好利来、鲍师傅等烘焙专门店，还涉及轻食、食品加工等行业。

百利食品每年生产的近20万吨酱料，成为了这些企业发展壮大的“燃料”。据中国食品工业协会统计，百利食品的市场份额在2023年超越丘比、味好美等海外巨头，成为中国最大的西式复合调味品公司。

盈利有余，“破圈”不足

翻看百利食品的招股书，其利润端数据颇为亮眼。

2023年至2025年，百利食品扣非净利润分别为2.20亿元、2.79亿元和3.14亿元，年均复合增长率达到19.46%，显著高于营收增速。

这意味着，与华莱士、塔斯汀们依赖的“规模效应”不同，百利食品没有走上粗放扩张的捷径，而是持续改善盈利能力，尽力规避“增收不增利”的陷阱。报告期内，其主营业务毛利率约为30%，其中，贡献了8成营收的酱汁类调味品毛利率接近35%。

盈利能力的抬升，一方面源于原材料采购价格在报告期内总体下行，另一方面也得益于百利食品产品结构的优化——定制化、高毛利的直销业务增长迅速。

报告期内，百利食品线下非经销（即直销）收入从4.44亿元增长至8.07亿元，年均复合增长率接近35%。

百利食品的主要客户

不过，也许是预见到了依赖单一大客户的风险，百利食品也在寻求渠道端变革，把自己从餐饮供应链的幕后推到台前。

在多元化渠道布局方面，百利早已有所动作。近年来，它在线下打入沃尔玛、麦德龙、大润发、盒马鲜生、Costco等大型商超的货架，线上则通过叮咚、朴朴、小象超市等新零售平台覆盖家庭消费场景，并推出过小包装酱料、调味粉等产品，试图走进更多C端消费者的厨房。

但C端改革的效果并不理想。2022年至2024年，百利线上收入规模一直徘徊在5000万元左右，2025年虽然回升至6100万元，但占总收入比例仍然不足3%。

这正是百利食品渠道结构的伴生困境——B端直销贡献了巨大的营收份额，公司的资源和精力天然向大客户倾斜。C端线上渠道的毛利率虽然远高于线下，但需要持续的品牌投入和消费者运营能力，习惯了“隐形冠军”身份的百利食品，恰恰欠缺了这一层“内功”。

“搭顺风车”的代价

百利食品的发展路径，注定了它和下游客户的命运高度绑定：一荣俱荣，一损俱损。

最典型的案例就是华莱士和塔斯汀。这两个本土品牌“师出同门”，主打汉堡、炸鸡等西式快餐，但其产品价格只有肯德基、麦当劳的一半，通过高性价比路线实现快速扩张，成为下沉市场的“万店之王”。

窄门餐眼数据显示，当前，华莱士的全国门店数逼近2万家，塔斯汀的门店数也已超过1.2万家。

这两大巨头是百利食品稳定的基本盘。招股书显示，2023年至2025年，华莱士每年的采购额均达到5000万元以上，而塔斯汀的年采购额则从1798万元飙升至2.33亿元，暴涨13倍之多，一跃成为百利食品的第一大客户。

塔斯汀旗下产品

本土品牌、西餐形态、扩张迅猛，是这些客户的共同特征。

根据红餐产业研究院数据，中国西式快餐市场规模2024年达到2975亿元，且仍在向三四线城市加速下沉，餐饮连锁化率从2020年的15%提升至2024年的23%。连锁门店对标准化调味品的依赖度持续攀升，构成了百利食品的核心增长逻辑。

此外，西式复合调味品本身的市场空间也在扩容。据中原证券测算，2023年中国西式复合调味品市场规模约406亿元，预计2026年将达到488亿元。其中，百利的“拳头产品”沙拉酱2024年市场规模已达130亿元，预计2029年将达到300亿元。

但把自己捆绑在餐饮品牌的战车上，百利食品的风险也不言自明：一旦塔斯汀、华莱士等下游客户的业绩“熄火”，或出于种种原因更换供应商，百利的业绩将直接承压。

此外，尽管它已是中国最大的西式调味料企业，但百利食品的C端认知度仍然远逊于丘比、味好美等外资品牌。如何从餐饮后厨和食品工厂走上零售货架，真正在消费者心中占据一席之地，是百利食品突破旧有渠道结构、打开第二增长曲线的一道必答题。